Innovación para la crisis

En períodos de crisis/recesión como el que atraviesa nuestra economía son numerosas las organizaciones que bloquean la innovación y se centran en aquellas actividades que tradicionalmente han generado el cash-flow. Es como la vieja parábola del padre y el hijo que deciden reducir su actividad hasta que finalmente han de cerrar...

Es precisamente ahora cuando es más crítico exprimir el conocimiento y las ideas de las personas de nuestra organización para organizar un modelo que en base al valor añadido al cliente proponga nuevos o alterados productos o servicios. Y desde luego, eso se hace en base a las personas, no en base a grandes inversiones en laboratorios de investigación.

Desde Infonomia hace ya bastante tiempo que vienen machacando este clavo y desde luego tienen las ideas muy claras.

Según Alfons Cornellà el modelo está basado en tres aspectos fundamentales: convertir ideas que aporten valor al cliente que finalmente se puedan transformar en resultados. La innovación debe conseguir generar rendimientos económico-financieros para la organización, pero no partir de ese objetivo, sino de una observación del cliente y de sus necesidades. Es a partir de ahí como podremos generar nuevas ideas que se acerquen a ellos y les aporten un nuevo valor que permitirá no sólo la supervivencia sino la generación de nuevos y originales negocios.

Todo ello debe estar ligado por un fuerte y potente liderazgo impulsor. Sobra a estas alturas decir qué tipo de liderazgo es el que consigue convertir las motivaciones en ideas y se convierte en aglutinador de voluntades. Aquí reside la clave de que nuestra organización pueda dar un paso adelante y convertir ideas en generación de cash-flow o que, por el contrario, se vea inmersa en un entorno económico-financiero extremadamente adverso.

Cabe destacar que por innovación no entendemos sólo nuevos productos producto de carísimas y largas investigaciones sino nuevos o alterados servicios que simplemente aporten un valor al cliente y que por tanto se puedan convertir en ingresos.

Ésta es una época complicada y compleja, crecientemente compleja. Esta llena de amenazas, pero también lo puede estar de oportunidades. Para identificarlas hay que esforzarse en observar pero luego también hay que ponerse las pilas en la generación de ideas y para ello será necesario tender a modelos participativos en la decisión, a auténticos equipos de trabajo, a patrones y sistemas que no encorseten y que dejen margen a la creatividad.

Como ellos lo explican muchísimo mejor que yo os pongo aquí un vídeo que también podéis visualizar en la web de Infonomia.tv.

Liderazgo en la adversidad

El 5 de diciembre de 1914 partió la Expedición Imperial Transantártica Británica capitaneada por sir Ernest Shackleton con el único objetivo de poder realizar la primera travesía continental en el desconocido territorio de la Antártida. La historia de Shackleton y los suyos es espeluznante, un auténtico ejemplo de comportamiento en situaciones límite en entornos duros, muy duros.

Sin ninguna duda en estos días es especialmente conveniente recordar a Shackleton, sus hazañas y cuáles son las enseñanzas que podemos trasladar a este entorno de crisis.

La suya es una historia de fracaso porque no consiguieron su objetivo, no fueron los primeros en conseguir la hazaña. Sin embargo se puede considerar una auténtica historia de héroes con éxito ya que después de todo tipo de penurias nadie falleció ni hubo que lamentar graves heridos.

45 días después de su partida el hielo atrapó a su nave, el Endurance, condenándola al hundimiento al partirse en dos. Todavía quedaban 96 kilómetros para llegar al Polo Sur y la expedición ya estaba seriamente comprometida. Después de varios meses intentando lo imposible decidieron hacerse al mar. Para intentar la épica contaban con botes salvavidas y trineos...que pesaban casi quinientos kilos. Para llegar al mar debían hacer una marcha de cientos de kilómetros. Cargaron los botes en los trineos y la tripulación se puso a tirar. Al final de los dos primeros días habían recorrido tres kilómetros. Finalmente en abril de 1916 se lanzaron los botes al mar una vez que se abrieron los bloques de hielo que se lo impedían. Habían pasado 18 meses. El viaje duró cinco días a traves de aguas tan heladas que las olas se congelaban al tocar su ropa. Consiguieron llegar a un inhóspito lugar llamado Isla Elefante. Viendo que allí no tenían ninguna opción de ser rescatados Shackleton decidió embarcarse de nuevo en un bote con un reducido grupo de colaboradores, los más expertos para la tarea. A fin de cuentas, se iban a jugar la vida por última vez.

Dieciséis días más tarde consiguieron inesperadamente llegar a la isla Georgia del Sur, la cual albergaba una estación ballenera permanente. Tuvieron la mala suerte de llegar por el extremo menos adecuado y todavía les quedaba subir una montaña de más de 1.500 metros. La marcha duró tres días más. Cuando finalmente llegaron a la estación ballenera se repusieron y tuvieron que organizar hasta tres expediciones diferentes para intentar llegar hasta la tripulación. El 30 de agosto de 1916 (634 días después de la partida) toda la expedición fue rescatada.

La mayoría os estaréis preguntando cómo lo hicieron. Alguno pensará que en esas circunstancias es normal que surja la unión y las personas puedan llegar hasta límites insospechados. Quizás sí, o quizás no. Casi nadie sabe que en las mismas fechas hubo otra expedición con los mismos objetivos, el Karluk. La tripulación del Karluk en cambio se convirtió en una auténtica banda de egoístas donde la mentira, el robo y las trampas eran moneda de cambio. Todos fallecieron.

Hay muchísima documentación sobre Shackleton, más abajo pongo algunas referencias. Sin embargo yo recomiendo un libro que a mí me hizo conocer el gran Lluís Torras: Lecciones de Liderazgo de Dennis Perkins. En este libro Perkins hace una relación de aquellos factores clave que hacen que este caso sea digno de estudio y análisis:

1. Visión y victorias rápidas: nunca pierda de vista la última meta y concentre su energía en objetivos a corto plazo

2. Simbolismo y ejemplo personal: dé ejempo personal con símbolos y conductas visibles y fáciles de recordar.

3. Optimismo y realidad. Inspire optimismo y autoconfianza, pero aférrese a la realidad.

4. Resistencia. Cuide de sí mismo, mantenga su resistencia y déjese de complejos de culpa.

5. El mensaje de grupo: refuerce constantemente el mensaje de grupo: "somos uno, viviremos o moriremos juntos".

6. Valores clave de equipo: Minimice las diferencias de estatus e insista en la cortesía y el respeto mutuo.

7. Conflicto: domine el conflicto. Maneje el enfado en dosis pequeñas, atraiga a los disidentes e impida luchas de poder innecesarias.

8. Relájese: Encuentre algo que celebrar y algún motivo con el que reír.

9. Riesgo: esté dispuesto a asumir el Gran Riesgo.

10. Creatividad tenaz: nunca abandone, siempre hay otro movimiento.

Sin ningún tipo de dudas fue el estilo de liderazgo impuesto por Shackleton (y seguido y copiado por muchos de sus colaboradores) la clave que hizo que este grupo consiguiera sobrevivir. En el libro de Perkins se analiza con todo tipo de detalles todos estos aspectos y se puede conocer también la terrible historia de estos hombres que enfrentándose al peor de los entornos consiguió sobrevivir. Sir Edmund Hillary, el primero que subió al Everest y también el primero en cruzar la Antártida, escribió: "cuando surge el desastre y no queda esperanza, arrodíllate y reza a Shackleton".

Esta es una crisis sin precedentes. Muchas organizaciones se verán obligadas a cerrar, sin duda. Pero muchas otras sobrevivirán a tanta contrariedad y depende en buena parte de las personas que están en ella que lo consigan o no.

Las malas artes, la traición, la mentira y la falta de unión llevan al fracaso. El espíritu de equipo, el sentimiento de pertenencia, el sacrificio y el trabajo duro acercan al éxito.

Referencias:

Google earth: buscad "Shackleton path", toda la ruta paso a paso con fotografías originales (en la expedición viajaba un fotógrafo)

The Endurance: Shackleton's legendary Antartic Expedition. Caroline Alexander. Fantástico libro de fotografías, este link es de Amazon.com

The Endurance - Shackleton's Legendary Antarctic . Documental narrado por Liam Neeson.

Youtube; está plagado de videos, aquí os pongo uno muy breve:

Tiempos de cambio

Ha sido ésta una semana extraña para mí.

Como viene siendo habitual últimamente algunos de nuestros clientes siguen anunciando medidas para combatir la crisis. Algunos optan por reducir costes en aspectos poco estratégicos, y otros en aspectos no tan poco estratégicos. Algo así como una especie de aplazamiento. Algo que permita empatar la cuenta de resultados. Algo que impida medidas aún peores...En este pelotón de medidas encontramos la publicidad (comunicación en definitiva con el entorno), la formación, la selección, los gastos de Navidad (cenas, comidas, invitaciones, regalos, lotes, aguinaldos, etc.) y otras medidas ya más sensibles como suspender el pago de salarios variables ya comprometidos. Alguna ya ha anunciado congelación para el año que viene. Muchos piensan que es un mal menor: "mejor que me congelen el salario que me puedan despedir".

Otros están optando ya por reducir su plantilla. La palabra reducir es demasiado suave cuando se trata de personas a las que ahora mismo les puede costar bastante encontrar otro empleo en condiciones similares. Ya estamos en más de un 10% y subiendo... Aquí encontramos las medidas relacionadas con la suspensión de contratos de prácticas, el fin de contrato no renovado, los períodos de prueba "no superados" o el simple puro y duro despido, procedente o no.

En la misma semana alguna de las empresas más relevantes de nuestro entorno en cambio tiene estupendos planes para el año que viene y siguientes. Es cierto que la crisis (o mejor dicho, las crisis, la inmobiliaria y la financiera) va por sectores, que algunos están muy afectados, otros no tanto y otros son sufridores de los primeros. Y no es menos cierto que dentro de los mismos sectores podemos observar cómo hay empresas que se están viendo abocadas a la quiebra y en cambio otras están consiguiendo superar la crisis con crecimientos. Algo habrá en algunas organizaciones que les está permitiendo salir adelante con cierta holgura. Así que sólo eso ya les merece cierta atención.

Leo en un post de Crearmas (saludos Jorge, y gracias por tu blog) de Victor Küppers que expresa perfectamente algo en lo que uno viene pensando desde hace tiempo. Así que como él ya ha dado en el clavo, mejor que le leáis. En definitiva lo que nos viene a observar es una crisis de sentido común. No puedo estar más de acuerdo, es increíble seguir observando como hay empresas para las que el cliente es una molestia en su día a día, un estorbo. Esta misma semana he experimentado un caso surrealista, en un periódico local prefirieron no insertar un anuncio en las páginas de economía antes que "perder el tiempo" en dar de alta la empresa en su base de datos. Parece que aceptar clientes es algo que lleva demasiadas molestias.

En fin, anécdotas aparte considero que la motivación principal y más profunda está enraizada con nuestros comunes y deficientes estilos de liderazgo. Esta misma semana tan extraña se ha cerrado en mi entorno más cercano con una de esas historias para no dormir que sólo se comprenden cuando estás dentro de ella, cualquiera que lo vea desde fuera lo ve exagerado, fuera de lo aceptable. Una vez más hablamos de abuso de poder, de humillaciones ante compañeros, de vergüenza ajena, de un liderazgo muy mal entendido. Hablo de jefes (no directivos, ni siquiera responsables) en el peor sentido de la palabra, de auténticos caudillos de vocación. Es una historia que transcurre en una empresa ya mediana, grande no puedo llamarla, nunca lo será. Es una historia de caciques consentidos, de gentes sin alma ni razón. Durante mucho tiempo ha ido bien, la cosa funcionaba. Pero amigos, llegó la crisis y ahora ya no valen las lamentaciones. No hay equipo en el que confiar, sólo una colección de trabajadores a los que echar la culpa. Así que seguro dentro de un tiempo (antes que pronto) empezarán los movimientos, los grandes discursos. Seguro que dirán que para preservar al resto hay que prescindir de unos cuantos, que llegó la crisis, que el mercado ya no lo sostiene. Y en parte tendrán razón. Pero si después de toda esta crisis no hay autocrítica no habremos avanzado nada. Seguiremos premiando a los capataces y no hablando de las personas, de cómo ayudarlas a hacer mejor su trabajo, es bien sencillo. Insisto, leed el post de Küppers...

Andamos muy escasos de líderes, una palabra que a menudo se nos viene demasiado grande e incomprensible. Para aquellos que tengan duda sobre de qué va esto del liderazgo, ahí va una fórmula. Tomen papel y lapiz.

Pensad durante 5 minutos en un mal líder que hayáis conocido. Listad cinco comportamientos habituales en esa persona que consideréis condenables. NUNCA LOS HAGÁIS.

Pensad otros 5 minutos en un líder admirable, respetable que hayáis conocido. Listad cinco comportamientos habituales de esa persona que sean dignos de vuestro respeto. REPETIDLOS SIEMPRE QUE PODÁIS.

La empresa sensual

El jueves pasado pude saldar una deuda. Hacía algún tiempo que había oído hablar de Jesús Vega y me rondaba la mosca detrás de la oreja. Sabía que había publicado un libro llamado "La empresa sensual", un título poco común para las estanterías de management. Luego supe que había sido el director de recursos humanos de Inditex (casi nada, más de 70.000 trabajadores...)

Supe también que es un libro que ha despertado cierta polémica en algunos foros y blogs compañeros de temática, así que me picaba la curiosidad para ver sobre qué iba la idea, así que en cuanto me enteré que pasaba por Tarragona (cortesía de Unique) supe que no podía perdermelo.

Tenía Jesús una hora difícil, las 4 de la tarde y además un auditorio heterogéneo. Sin embargo creo que se puso a la gente en el bolsillo.

La idea central no es nueva, él no es el primero que nos la presenta y lo sabe. Sin embargo, eso no le quita mérito ninguno. Una cosa es la teoría académica y otra muy distinta levantarte todos los días y practicar con los hechos, sin plantearte más dilemas, simplemente actuar en base a unos principios, a una guía de actuación. Sólo que por eso merece nuestra atención.

Dice Jesús (y con mucha razón) que la época de la imposición pasó en nuestra sociedad y probablemente no volverá en mucho tiempo. Que ya no podemos no dar opciones a los consumidores; que los productos están igualados y que la gente puede escoger. Y que es consciente de ello.

Los trabajadores también saben que pueden escoger el sector, incluso la empresa donde trabajar. Por lo menos, pueden escoger en la que no quieren trabajar. Saben que ya no hay empleos para toda la vida y que por tanto todo es muy relativo. Así que cuando lo único que les ofrecemos una nómina en base a la media del mercado o malas condiciones de trabajo simplemente nos dejarán en cuanto llegue una oferta ligeramente mejor.

Y lo que ya es indiscutible es que dependemos de ellos para que todo funcione, para mantener la productividad y la competitividad. Entonces, ¿en qué era estamos? Pues en la era de la seducción. Obama es seductor, como lo fueron antes Kennedy o Luther King. Zara es seductora como también lo es Apple, Google o Starbucks. Es decir, las personas siguen con nosotros y se vuelcan en el proyecto porque les seduce, porque les enamora la idea de pertenecer a un proyecto determinado, de contribuir en parte a algo que les remueve y les impulsa. Esta idea está muy próxima a la de las "lovemarks", pero él pone el foco en las personas directamente. Jesús propone hacer sentir el "deseo" de participar a través de un paquete retributivo generoso, un trato más que digno y un proyecto atractivo. Dice también algo que es sabido, y es que para exigir, primero hay que dar. Es en ese orden como funciona el corazón de las personas, no al revés.

Es cierto que su mensaje puede resultar provocador por alguno de sus comentarios hacia el talento, la formación o los consultores. No obstante, creo que no debemos perdernos en interpretaciones más o menos sesgadas y sectarias y fijarnos en el núcleo del mensaje, en lo esencial.

No cree Jesús en entornos liderados sólo por talentosos directivos, sino en el esfuerzo cotidiano colectivo, en el trabajo en equipo, en el talento individual de todos y cada uno de los empleados. No cree tampoco en la formación inútil, la que no transforma. Yo tampoco, dicho sea de paso. Cree en cambio en la participación y el compromiso, no en la obligación y la autoridad. Y pone ejemplos en su libro, cualquiera lo puede aplicar, ya sea empresas grandes o pequeñas, de servicios o de producción.

Eso sí, nos advierte que después del deseo se debe mantener la pasión todos los días para que no nos invada la rutina de los matrimonios acomodados (¿el caso de algunos funcionarios?).