domingo, abril 29, 2007


¿La motivación o la automotivación?

Para que el rendimiento de una persona en su puesto sea el óptimo no basta con que esté preparada y tenga los recursos adecuados. Será necesario que además "quiera" hacerlo.

Este detalle es el que hace que la condición humana marque la diferencia. Es el ser o no ser de un profesional. No hace falta buscar ejemplos en nuestro entorno, basta con mirarnos a nosotros mismos y sernos sinceros. ¿Nos consideramos buenos profesionales? ¿Somos lo que se dice "confiables"? ¿Estamos siempre a tope?, o por el contrario, ¿hay determinadas temporadas en las que nos ha faltado ese algo ?
¿Cómo podríamos definir qué es lo que nos "enchufa" a nuestras tareas o lo que hace que nos desconectamos y simplemente vayamos tirando? La motivación no es como un café doble que te pone a cien sin un sentido claro. La motivación que nos interesa no es de ese estilo. Nos referimos a aquello que nos hace tener siempre presente nuestros objetivos y metas y que no desfallezcamos en las dificultades del día a día. El trabajo nos presenta multitud de oportunidades para el escapismo. Por extraño que parezca, lo más difícil siempre es poder planificar, ordenar, priorizar, ejecutar con eficacia, no sólo eficiencia.
Para conseguirlo pues, como decía, no basta con disponer de los medios y los conocimientos. Se precisará además ese plus de motivación que nos haga permanecer alerta en el alcance de los objetivos planteados. Se supone que para ello está nuestro responsable directo, figura directamente señalada cuando se trata de encontrar motivos para la falta de motivación de sus equipos. Cierto es que la responsabilidad de todo líder (la principal) es conseguir que su equipo trabaje con un alto rendimiento donde cada miembro sea capaz de aportar lo mejor de sí mismo, dejando de lado individualismos en pro del equipo.
Nuestro líder precisará pues de las motivaciones individuales para poder llegar a buen puerto la nave. Pero, a ver, seamos sinceros. ¿Nuestros jefes están REALMENTE dedicados a motivarnos como sobre el papel debieran? Pues seguramente no lo suficiente.
Ya sabemos lo que nos dice la teoría académica sobre la conducción de equipos y lo clave de la motivación de las personas que los integran. Pero, ¿qué hacemos los subordinados si esa motivación no llega como debiera? Sin pretender excusar un mal liderazgo, convengamos que si uno no desempeña adecuadamente sus tareas y va alcanzando objetivos también se verá afectado en mayor o menor medida. Nuestra carrera profesional está evaluada en función de los resultados que vayamos consiguiendo y de cuántos recursos hayamos dedicado para conseguirlos. Así es que si el equipo no funciona, el líder acabará profesionalmente perjudicado y nosotros, también.
Por todo ello parece necesario que mientras nuestro jefe directo acaba de recibir su curso de gestión de equipos, por si acaso, vayamos buscando en nuestro interior la motivación hacia los objetivos, aquellos elementos que hacen que nos sintamos bien ante un trabajo bien hecho.

lunes, abril 23, 2007


Me falta tiempo

Me decía un responsable con 12 personas a su cargo recientemente "no tengo tiempo ni de conocer a la gente que incorporamos. Con suerte les doy la mano y les presento a sus compañeros. Sobre la marcha ellos le van formando; confío en ellos y sé que lo harán bien".
No se trataba en este caso de alguien con mala preparación, sabe perfectamente qué es lo que habría que hacer ante una nueva incorporación. Pero es cierto, no tiene tiempo.

Sería fácil recomendarle algunos trucos sobre la gestión del tiempo, los ladrones, etcétera. Sin embargo, de nada serviría ya que el problema no es ése. Seguro que alguna mejora se obtendría, cómo no. Pero no se trata únicamente de una mala organización de su agenda. Es algo más profundo.

Su organización está inmersa en una dinámica de trabajo brutal donde las prisas y las urgencias mandan. La falta de tiempo que este buen hombre reclamaba se debe, entre otras causas, a sobrecargas de trabajo, mala definición y dimensión de los puestos de trabajo, políticas poco adecuadas en el reparto de responsabilidades y un sinfín de factores más.

A pesar de todo eso, él me decía: "además de todo eso, están las chorradas". Con "chorradas" se refería a toda una lista interminable de tareas y encargos de dirección que no figuran en ninguna descripción de puestos ni similar. Todos estos encargos por supuesto con urgencia y para ya. A eso hay que sumarle las reuniones de equipo, las interdepartamentales, los comités, las negociaciones, bla, bla, bla.

Hay que andarse con cuidado al dar consejos sobre la gestión del tiempo porque nos podemos pillar los dedos. No hay que descuidar este aspecto, ni mucho menos. Se trata de algo que al ser conscientes de ello nos va a permitir optimizar nuestro rendimiento. Sin embargo, nos vamos a encontrar con diferentes elementos estructurales que hacen que nuestro particular cuadrante Urgente-No importante esté a reventar:
  • La descripción de puesto (formal e informal)
  • El período de ventas-producción (pico o valle)
  • La sobrecarga de tareas
  • Los "encargos" after hours
  • Una mala definición de los procesos
  • Escasas automatizaciones en la obtención de datos valiosos
  • La motivación (escasas) por el logro , etc
  • La preparación de los mandos superiores en gestión de equipos

Así que antes de entrar a dar consejos o cursos, veamos primero qué es lo que sucede y luego ya veremos qué remedio le damos.

miércoles, abril 18, 2007


Crecer en tu puesto

Hace ya algún tiempo un directivo de la empresa en la que yo trabajaba me dio un consejo. Yo acababa de hacerme cargo de un equipo de personas para las que hasta ese momento no era más que un compañero. Para mi él siempre había sido un espejo donde mirarme ya que sus equipos conseguían realizar los proyectos a tiempo, dentro de coste y con alto nivel de calidad. Habían sido capaces de asumir todos los crecimientos de la empresa (20% continuado durante más de 10 años...) sin disparar los recursos destinados.

El caso es que esta persona me dijo: "a tu equipo debes tratarlo con mimo. Se trata de que les escuches, les ayudes a desarrollarse y les dejes muy claro adonde van ellos y el proyecto. Y verás como crecen como flores". Es algo que en aquel momento me sorprendió enormemente pero que con el tiempo me ha ido haciendo reflexionar.

Existe toda una clase directiva que es la antítesis de lo aquí descrito. Me refiero a las direcciones autoritarias, autocráticas o incluso dictatoriales sin más. Pueden estar envueltas de mayor o menor agresividad o incluso de violencia verbal. ¿Habéis conocido algún caso así? Se trata de individuos no aptos para el liderazgo en los tiempos que corren. ¿Hasta cuando les valdrá este modelo? Pues hasta que el mercado les ponga en su sitio. Estos directivos suelen "tener muy claro" qué es lo que necesita el cliente y creen que ellos son los únicos que lo comprenden. Aún suponiendo que esto fuera totalmente cierto, quizá podrían hacer algo por transmitir sus pensamientos, estrategias y políticas al resto de empleados. Tal vez esto ayudaría a alinear todos los esfuerzos en la dirección adecuada.

Estos individuos no comprenden que las personas tienen todas un potencial en su interior. Y que este potencial se desarrolla en mayor o menor medida según cómo se conduzca. ¿Son estas empresas innovadoras? ¿Prestan atención a la creatividad de sus plantillas? Pues seguramente la respuesta a ambas preguntas sea negativa, ¿verdad? Si los empleados no saben hacia dónde va la organización, si no se sienten parte de la idea, del proyecto, ¿cómo van a contribuir? ¿se sentirán partícipes? Seguro que no. En todo caso se quedarán al margen casi como espectadores e irán desarrollando sus tareas con mayor o menor eficiencia. Pero de ahí a una organización eficaz va un mundo
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martes, abril 17, 2007


La importancia del salario

Existe un paradigma que dice que el salario es EL ELEMENTO MOTIVADOR, muchas personas admiten sin demasiados inconvenientes que lo único que les importa es lo que figura en la nómina (líquido, claro está) a final de mes.
Pero realmente, ¿es así? Las personas, ¿trabajamos únicamente por dinero? Seguro que más de uno estará ahora llevándose las manos a la cabeza, pero reflexionemos un poco...

Se han realizado multitud de estudios, teorías y modelos por parte de diferentes expertos en la materia y cabe destacar que aparecen en todos ellos diferentes elementos que no son únicamente la retribución económica y que las personas valoran de forma positiva en su recorrido profesional. Podemos consultar para ello las teorías de Herzberg, Vroom o Atkinson entre otros.

Entre los diferentes elementos y sistemas que estos autores proponen podemos destacar el reconocimiento a la tarea desempeñada, el clima con compañeros y jefes, la seguridad o las futuras oportunidades profesionales. Todos estos factores, y algunos más, hacen que nos sentamos más o menos satisfechos en nuestro puesto de trabajo y que, por tanto, la valoración del mismo no podemos hacer únicamente en términos económicos. Un trabajo bien pagado pero que conlleva muchas dificultades psicológicas para su desempeño acabará por "quemar" a la persona.

Y también a la inversa, un trabajo mal pagado pero que ofrece muchas futuras oportunidades a la persona además de un excelente trato con jefes y compañeros puede ser bien aceptado por algunas personas.

Por suerte no existen fórmulas ni verdades absolutas y en cada caso y cada circunstacia las cosas cambian. Lo que hoy es válido en el futuro puede no serlo ya que cambiarán las circunstancias tanto de la propia organización como sin duda las privadas de cada persona.

Yo además añadiría otro elemento que en los últimos tiempos va ganando terreno: la conciliación del trabajo con la vida personal. Cada vez son más las personas que procuran que su vida personal tenga la misma "frecuencia de onda" que su vida profesional. Esto significa que haya un equilibrio entre el tiempo dedicado a nuestro YO profesional y nuestro YO personal. Para muchos esto pasa por poder dedicar tiempo a los hijos, la pareja, las aficiones personales, las relaciones sociales, etc.

A pesar de que muchas empresas ya se están poniendo las pilas en este sentido e integran las políticas de conciliación como una opción estratégica más, no cabe duda que queda mucho camino por recorrer. Y no sólo para las empresas, sino también para las Administraciones Públicas. Podríamos hablar de las regulaciones necesarias así como de otros temas culturales como los horarios cotidianos a los que estamos acostumbrados. Pero eso queda ya para otro momento
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domingo, abril 15, 2007


Abierta la aplicación de la Fundación Tripartita


Por fin las empresas pueden consultar el crédito de que disponen para realizar acciones formativas. A finales de la pasada semana la Fundación Tripartita por fin "abrió" su aplicación informática aunque sólo sea para consultas.

Esto significa que, en función del tamaño y número de empleados principalmente, todas las empresas que cotizan a la Seguridad Social por el concepto de contingencias de formación profesional (la gran mayoría de sociedades mercantiles) disponen de unos euros cada año para así financiar la formación de sus empleados. El cálculo se puede realizar a partir de los TC1 de la empresa en cuestión o simplemente consultándolo en la web de la Fundación. Para ello basta con una firma digital o que la empresa haya suscrito un Convenio de Colaboración con una Entidad Organizadora. Para más información podéis visitar la web de la propia Fundación (
www.fundaciontripartita.org).

Dicho todo esto es interesante remarcar la importancia de este y otros elementos como clave para optimizar el coste de la formación, pero no hay que olvidar que este sistema no es nada más que una forma de financiación. Lo más importante sigue siendo realizar un Plan de formación anual que surja de la combinación entre la estrategia de la empresa a corto, medio y largo plazo junto con una adecuada recogida de necesidades formativas internas.

Tampoco esta alternativa de financiación debe ser el único recurso sobre el que se apoyan las políticas de formación en la empresa. Debemos alejarnos de la visión antigua ya que la formación es un gasto inútil y verlo ya como una de las medidas a tomar de forma estratégica para alcanzar mayor competitividad en el futuro, y por tanto, la propia supervivencia de la empresa.

Por otra parte también cabe esperar de un organismo como la Fundación Tripartita mayor agilidad en la publicación de estos datos mucho antes de los plazos de este 2007. A fecha de hoy todavía las empresas no pueden gestionar en la aplicación las acciones formativas de este año del que ya ha transcurrido prácticamente un trimestre
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¿Se imaginan ustedes no prestar servicio a sus clientes durante 4 meses al año?