miércoles, diciembre 19, 2007


El caso Microsoft

No he sido yo nunca un gran defensor del señor Gates y sus empresas, así que no empezaré ahora...


Sin embargo la semana pasada pude asistir a una conferencia ofrecida por el EADAClub donde Elena Dinesen (Dtra de RRHH de Microsoft) expuso el giro dado a su área en los últimos años. Realmente espectacular.

Hace ahora unos cuatro años Microsoft se encontraba en una situación muy similar a la del resto de compañías de nuestro país:

  • Baja retención del talento, especialmente mujeres

  • Altos índices de rotación

  • Extensas jornadas de trabajo

  • Baja eficacia en la organización del trabajo

  • Baja utilización de sus propios productos en la propia organización

Después de este panorama (¿os suena?) hicieron un completo análisis en toda la empresa y a todos los niveles y se percataron del cambio de valores y preferencias que había entre sus empleados. Para ponerle remedio trazaron un plan a 3 años (aunque a la plantilla le comunicaron que sería a año y medio!) con los siguientes ejes de trabajo:

  • Formación y desarrollo de habilidades
  • Gestión de la productividad
  • Medidas de conciliación
A la vez que enseñaron a todos que existía otra forma de trabajar que, siendo más eficiente, les permitía equilibrar mucho mejor su vida personal con su vida profesional. ¿Ejemplos?


Todos los empleados (el 100%) disponen de un equipo informático portátil y un smartphone para poder utilizar en cualquier punto del planeta. No es imprescindible que estén físicamente en la oficina, pueden estar unos días trabajando en casa sin que nadie levante la ceja (o al menos eso dice Microsoft). Esto les permite combinar mejor su horario, ausencias, etc. Obligatoriamente tienen reuniones frecuentes en sus instalaciones para mantener el trabajo en equipo y el contacto humano, además de una serie de medidas de seguimiento orientadas a objetivos. Al empleado se le mide por sus resultados y no por presencia, no hay que olvidar que el suyo es un sector que anda a mucha velocidad y con plazos realmente estrechos.

Es estrictamente obligatorio realizar por parte de los responsables de equipos reuniones de seguimiento con guiones orientados a medir los resultados. Todos los empleados valoran de forma anónima a sus líderes, lo cual les mejora o no su retribución variable. De esta forma, han conseguido implicar a todos los líderes en el cambio cultural. Tocando el bolsillo, cualquiera no se apunta a los cambios...

Por otra parte se les ofreció formación sobre cómo organizar una reunión de forma eficaz (sin convocatorias sorpresa, con las personas imprescindibles, con todos los documentos disponibles previamente, etc), sobre cómo gestionar su tiempo personal, cómo delegar a los colaboradores y otras habilidades de gestión personal y de equipo. Esto disparó su productividad como equipo, algo que habían descuidado. Así que cuando llegó la puesta en marcha de las medidas de conciliación estaban perfectamente capacitados para dar un salto hacia delante.

Las nuevas instalaciones de Microsoft en Madrid disponen de espacios y ambientes mucho mejor diseñados para este cambio cultural. Por supuesto ofrecen flexibilidad en los horarios para evitar las horas punta y así atascos que sólo hacen perder tiempo personal. Además hay otras medidas menores, como subvenciones para hacer ejercicio, masajista en la propia empresa y otras.

Ahora son capaces de retener mucho mejor al talento, sin duda. Uno de sus puntos débiles más importantes era la marcha de mujeres una vez llegada la etapa maternal por la absoluta incompatibilidad con sus carreras. Ahora disponen de apoyo por parte de la compañía para reducir o flexibilizar su tarea.

Sobra decir que todos los índices de que disponen han mejorado y que realmente han conseguido realizar un profundo cambio cultural. De una mentalidad presentista a otra donde lo que se mide es el resultado y la eficacia.

Por último, dejo escrito que esta es la versión "oficial". Agradezco a cualquiera que tenga otro testimonio que en los comentarios deje su versión. Gracias!





miércoles, noviembre 21, 2007


El presentismo laboral

La semana pasada asistí a un taller del III Congreso sobre Patologías derivadas del estrés que se llevó a cabo en el Palacio de Congresos de Tarragona con mucho éxito y en uno de los talleres se hablaba de la adicción al trabajo y el Sr. Mario del Líbano, de la Universitat Jaume I (UJI) habló de un concepto que me sorprendió y que mucha gente no conocía o confundían con otros conceptos, el presentismo laboral.

¿ Y qué es el presentismo laboral?

Anteriormente el presentismo laboral se refería a los empleados que trabajan a pesar de estar enfermos, lo que provocaba un bajo desempeño en sus actividades.

Sin embargo, con el tiempo a esta situación se le sumaron otros factores. En Psicología se considera presentismo cuando un empleado realiza sus actividades laborales, pero por cuestiones emocionales no desempeña sus funciones al 100%. Puede ser alguien con depresión, ansiedad, problemas de pareja, con los hijos, entre otros.

Quienes sufren el presentismo no se pueden concentrar, pasan mucho tiempo pensando en sus problemas y poco a poco convierten las ideas en acciones.

El presentismo también se observa cuando una persona pierde tiempo viendo páginas de internet no relacionadas con su trabajo, en chats con amigos, encuentros casuales de pasillo, salir a fumar con los colegas o pedir permiso para ver a los hijos.

En promedio seis de cada 10 trabajadores se conectan a internet, 50% revisan lugares de entretenimiento, cuatro de cada 10 ve páginas relacionadas con sus finanzas (banca en línea) y uno de cada 10 visita páginas para adultos.

En el presentismo también influyen condiciones como la competencia y las exigencias laborales. Los empleados no quieren ausentarse por temor a perder su trabajo, aunque este fenómeno es considerado como más costoso para las empresas que el mismo ausentismo.

El presentismo laboral afecta física y emocionalmente a una persona y con el tiempo deriva en ausentismo. Aunque es una situación latente en la mayoría de las empresas, pocas son las que hacen algo al respecto, pues en general los empleados no hablan de sus problemas abiertamente.

Muchos problemas se generan por inconformidades en el trabajo, ya sea porque es temporal, no tiene el perfil adecuado o a la persona no le apasiona su tarea.
A la conclusión que llegamos es que esto tiene que hacer que las empresas revisen y creen programas motivacionales, así como premiaciones eventuales, entrega de bonos fijos, revisión de entradas y salidas del personal, horarios de receso a intervalos; grupos pequeños de trabajo (con un líder cercano a sus compañeros que conozca sus problemas), así como políticas de uso de las herramientas de trabajo para evitar los abusos. Si todo esto se llevara a cabo, quizá las empresas notarían un buen cambio en su productividad, al igual que los empleados.
Autora: Àngela Pujol, Directora de Tau y profesora adjunta de la URV apujol@tauformacion.com

martes, noviembre 20, 2007


La comunicación en las empresas

Mi buen amigo Luis (gracias!) me envía este lunes la entrevista que el Correo Digital le hace a Koldo Saratxaga. La leo con atención y veo que realmente no tiene desperdicio.
Koldo Saratxaga es conocido sobretodo por haber reflotado Irízar en tiempos de dificultades serias, cuando nadie ya daba un duro por la conocida empresa de autobuses. Ahora Saratxaga presta su experiencia y conocimientos a otras empresas como consultor.


Koldo Saratxaga hace en su entrevista afirmaciones como: "el email es el nuevo cáncer de las empresas", "el 75% de los mandos intermedios está robando a la empresa", "la dinámica de mala comunicación no se rompe con más formación, sino con voluntad". En fin, el resto os lo dejo a vuestra lectura, ¡que para eso está el link!


Está claro que utiliza la provocación para hacer llegar su mensaje, y que si sólo nos quedamos en la superficie sus ideas pueden parecer algo así como la última moda en gestión empresarial. Pero de hecho si analizamos con detalle lo que nos dice no es ninguna tontería. Saratxaga propone un modelo que mute de gestión técnica a liderazgo personal. Que rompa las barreras de comunicación para trabajar en equipo. Que crea en las personas, pero que ellas también crean en sí mismas y en su potencial.


Quizá uno de los temas más espinosos que él menciona en la entrevista es el papel siempre difícil de los mandos intermedios. Es cierto que muchos de ellos no asumen su rol al 100% (porqué no les dejan, porqué no saben o porqué simplemente ya les va bien cómo está) y que por tanto se limitan a trasladar órdenes y directrices en de forma descendente. Muchos de ellos no aportan nada de valor a la empresa y adoptan un rol pasivo ante una situación que a la larga se les volverá en contra ya que les hace prescindibles.


Aún peor, algunos de ellos hacen de pantalla entre la dirección y sus subordinados, con lo que además se limitan las nuevas ideas, la creatividad y la frescura del trabajo en equipo bien hecho.


Otro tema interesante que menciona en su entrevista es el de la ética y la transparencia. Un mensaje muy potente que da a las organizaciones donde él colabora es que a partir de ese momento todos los beneficios extraordinarios que se consigan se repartirán al 50%. Es decir, la mitad para los accionistas y la otra mitad repartida entre los empleados, los verdaderos motores del cambio. Al principio a todo el mundo le choca, después los propios accionistas le piden que cuánto más, mejor. Poderoso caballero don dinero.


En cuanto a la transparencia, ésta también es otra buena asignatura pendiente. Las empresas a menudo tienden a ocultar información crítica a sus empleados. Con ello se consigue efectivamente cierta confidencialidad pero también se llega al extremo absurdo de desconocer algo tan crítico cómo quiénes son los clientes de la empresa y cuáles son las necesidades de su mercado!!
¿Cómo va a ser posible conseguir que se impliquen en algo que desconocen?
Por ello la receta adecuada no va por el ámbito de la formación, sino por un cambio más profundo en el modelo de gestión diaria, de cambio de paradigma en las relaciones interpersonales. Queriendo hacerlo de una forma sincera y honesta.




lunes, noviembre 12, 2007


Claves para atraer y retener a la generación "Y"

En una charla a la que asistí hace unos días apareció un concepto que me llamó mucho la atención y que me llevó a informarme un poco sobre él: “LA GENERACIÓN Y” . Esta generación es la sucesora de la “Generación X”. Se refiere a las personas nacidas a partir de los años 80 hasta el año 2000. Quizás esta generación ha marcado la pauta mundial en cuanto a la economía, quizá sea también la que ha desbordado el consumismo, y que, por lo tanto, ha hecho evolucionar a muchos sectores, como el tecnológico.

Es una generación de difícil adaptación al cambio, viviendo en su burbuja de comodidad y cuestionando todo pero sin comprometerse a obtener respuestas. Se distinguen por una actitud desafiante, retadora y lo cuestionan todo.

Por mi profesión llevo unos años preocupada ya que estoy en contacto con adolescentes, universitarios y gente de empresa y todo ello tiene un denominador común: los valores y las actitudes han cambiado mucho en los jóvenes de hoy en día y muchas veces me pregunto, ¿Qué nos está pasando?, ¿Cómo podemos cambiar esto?. ¿Somos tan diferentes?. Muchas preguntas y no tantas respuestas.

Esta generación ha empezado a atraer la atención de sociólogos y estudiosos, es la generación del Siglo XXI, también se le conoce como Generación del Milenio y como la Generación 2001. También creo que su conocimiento y comprensión son cruciales para saber que forma tendrá la sociedad del futuro. La Generación Y es la generación de la interactividad, de la publicidad extendida a través de las recomendaciones de sus amigos, a través de los foros y grupos que comparten información por Internet.

¿Cómo motivar a “la generación Y”?. Estas pueden ser algunas claves: según se publica en un un post del blog de Recursos Humanos del IE, los jóvenes de hoy son fieles a las personas, no a las organizaciones, por ello es importante la personalización de las condiciones de trabajo de cada uno en particular. Las expectativas laborales son muy altas y no suelen aceptar cualquier trabajo. De ahí que en ocasiones se sientan en muchos casos desmotivados porque la realidad empresarial no les ofrece lo que esperan:

- Un ambiente laboral más atractivo, informal y divertido
- Flexibilidad horaria para conciliar vida laboral y personal
- Retribución basada en objetivos, no en horas trabajadas
- Un trato profesional menos jerárquico y más personal
- Una compensación a corto plazo, pues no hacen planes a largo plazo con ninguna compañía.
Sin duda esta generación presenta todo un reto en el ámbito de la dirección de personas, no pueden las compañías seguir aplicando la misma receta de hace un tiempo...
Autora: Àngela Pujol - apujol@tauformacion.com

sábado, noviembre 03, 2007


La gestión del tiempo

Todavía esta semana un amigo mío me explicaba sus problemas con eso tan manido que llamamos "la gestión del tiempo". Mi amigo se quejaba amargamente de que por un lado era consciente de que no estaba actuando correctamente pero que por el otro no podía evitar que el día a día le impidiera actuar con efectividad...
El tema de la gestión del tiempo cada vez está más presente en publicaciones y artículos, es desde luego una gran área de mejora para mandos y directivos. Nuestra cultura del trabajo no está cimentada sobre una visión a medio-largo plazo, ni mucho menos sobre herramientas de trabajo en equipo.
Mi amigo, con ganas de cambiar algo, me pedía una receta mágica, cuáles eran los ladrones del tiempo, cómo gestionarlos, etc.
Eso, yo le decía, es fácil de solucionar. Con una buena búsqueda en internet se soluciona, o con uno de esos libros para un viaje en avión: "Gestione bien su tiempo en 24 horas". Sin embargo, tiene mucho más impacto en nuestra organización del tiempo toda la parte mental. Encontrar las herramientas adecuadas para gestionar nuestro tiempo de forma eficaz no es complicado, cambiar nuestro paradigma es algo ya de otra dimensión.
En este sentido resultará imprescidible desarrollar ciertos hábitos de gestión y convertirlos en parte habitual de nuestro comportamiento, nuestra conducta. ¿Cómo vamos a gestionar bien nuestro tiempo si no gestionamos bien nuestra vida? Primero tendremos que poner "orden" a nuestros deseos y objetivos. El primer paso es verbalizar y poner por escrito nuestras metas, profesionales y personales y eso es algo que nos acompañará en todo momento.
Para esto le recomiendo a todo el mundo la lectura de "Los siete hábitos de la gente altamente efectiva", el gran libro de Stephen Covey y ya todo un clásico del management.
Teniendo en todo momento los objetivos en nuestra mente es cuando estaremos preparados para discriminar aquello que nos debe importar de lo que no, y organizaremos nuestra vida entorno a eso. Lo que no nos importe será dejado a un lado, no formará parte de nuestras prioridades.
Y a partir de aquí, lo demás es muy sencillo, basta con querer...

miércoles, octubre 24, 2007


Comprar ilusiones

Esta misma tarde tenía una conversación acerca de las motivaciones...

Charlando acerca de una empresa que conocemos y que le sigue dando vueltas a cómo mejorar la motivación de sus empleados. El caso es que hay un gap muy serio entre lo que la empresa hace, la intención con que lo hace y la percepción de lo que hace por parte de los empleados.

Es decir, la empresa no comprende porqué no se percibe como algo positivo aquello que dice y hace.

¿Dónde está el desencuentro? Pues en que el salario "emocional" no es sólo lo que activamente hacemos de forma consciente, sino en tantos otros elementos que intervienen de forma en ocasiones no consciente. El trato personal, el dejar espacio para el crecimiento. Está en aceptar que el otro no hará las cosas a mi manera, sino a su manera. Está en reconocer los méritos, en no darlos por supuestos, en no entender que eso no va incluido en el salario. Está en crear un clima de crecimiento, de desarrollo, no de obsesión por la tarea, sino en dar un enfoque hacia la visión.

Con el salario lo que conseguimos es presencia física. Con el salario no conseguimos ni que nos quieran ni generar ilusión. ¿Queremos más a nuestra pareja por el hecho de tener un contrato formal, llamémosle matrimonio? Pues no. Eso es una fórmula que concreta el compromiso. Pero no es algo que mantenga la ilusión, la magia, el amor.

Parece algo exótico hablar en términos de amor al referirnos a nuestro empleo, pero en parte estoy convencido que algo de eso tiene que haber. Las empresas deben comprender que si buscan ilusión, que las quieran, deben hacer cosas que generen amor. Y no es suficiente con pensar en que ya les estamos pagando lo que debemos, ni con organizar fiestas sorpresa. Serán muy bienvenidas, pero el verdadero y gran amor está en los pequeños detalles. Algo que también sabemos es que para recibir primero hay que dar.

Y si no, pregunten en casa...




sábado, octubre 13, 2007


Fonseca, motivador de vendedores (o no?)







Muchos de vosotros seguro ya habréis visto este vídeo. Para los que no, pues todavía puede tener algo de gracia.


Lo que ya no tiene ninguna gracia es que estos métodos sigan existiendo. Esta misma semana dos colegas míos me han llamado para explicarme sus penosas experiencias con el jefe (es el mismo para los dos!), un señor responsable de ventas a nivel nacional, con un supersalario, cochazo de empresa, acciones y demás parabienes...Pues bien, este energúmeno podría protagonizar un manual del management del estilo: "Cómo desmotivar a tus colaboradores, todo lo que siempre quisiste saber y nunca te atreviste a preguntar".



Este señor utiliza métodos antediluvianos de la gestión de equipos, sigue utilizando la bronca personal como recurso para incentivar la reacción, la humillación ante el resto del equipo y la ridiculización de la labor propia. Parece increíble, exagerado, pero eso precisamente es lo que lo hace más destacable. Resulta que la realidad una vez más supera la ficción. De hecho se podría hacer una comedia con su drama, lástima que para algunas personas sea su día a día.



Lo más triste del tema es que el equipo en cuestión está formado por profesionales como la copa de un pino, implicados hasta el túetano con el proyecto. Por lo menos, hasta hace unos días. Alguno ya está escuchando propuestas de otras compañías. Por cierto, ¿qué es peor? ¿qué se nos vaya el talento o que se nos queden en la organización personas válidas pero desmotivadas y desencantadas?


Ver el vídeo de Fonseca puede resultar más o menos entretenido, pero no hay que olvidarse del camino que nos queda por recorrer en el ámbito de la motivación de equipos. Muchas personas siguen creyendo que la única herramienta es el salario, y que por tanto, eso sólo ya da derecho a una exigencia de motivación por parte del otro. Se olvidan de aspectos tan importantes y clave para el desempeño del equipo como son el reconocimiento, el desarrollo profesional, la responsabilidad, la formación o la seguridad.


Cada vez resultará más complicado para las compañías retener al talento, puesto que éste se guardará de participar en proyectos poco motivantes.


Así que, ojito señor Fonseca, que esto se le va de las manos...









lunes, octubre 08, 2007


Algo no va...


El otro día repasaba en una ponencia de Pedro A. Gómez, de PriceWaterhouseCoopers presentada en AECOC la influencia en el futuro que tendrá la evolución de la economía China. Apuntaba Gómez algunos de los factores que pueden ser más relevantes en el futuro y de qué manera nos pueden acabar afectando.

En esta ponencia se presentaban algunas de las incertidumbres de la propia economía china y de su modelo de desarrollo basado en bajos costes y alta productividad, a menudo, a costa de la calidad del trabajo de sus empleados. Por ello, la cuestión de fondo estará en ver si éste modelo es sostenible o no y cuánto nos va a costar. Está claro que en su modelo será siempre complicado estimular la demanda a través del consumo del ciudadano dado el tamaño de su economía y de la cantidad de "combustible" que necesita para funcionar.

Curiosamente me he encontrado con este vídeo en youtube donde se muestran unas precarias condiciones de trabajo con un riesgo impresionante para las personas. No quisiera hacer demagogia, ya que no está claro que el vídeo esté grabado en ninguna empresa radicada en China. Sin embargo, creo que sí viene a cuento hablar de ello, cuando lo que está en discusión es hasta qué punto ciertas empresas están dispuestas a hacer dinero en el primer mundo a costa de dejar que siga sucediendo esto en el otro extremo del planeta, sea China o no.

Seguramente encontraremos esas piezas de hojalata preciosamente expuestas con girasoles de plástico en cualquier tienda de nuestro barrio, una de esas tiendas de oportunidad que abren todas las horas del día, sea festivo o no.

Y tampoco quisiera olvidarme en esta reflexión de nosotros, los consumidores. Todos somos juez y parte en esta historia, ya que de nuestro consumo a menudo irresponsable viven estas empresas. Quizá ya va siendo hora de modificar nuestro modelo de vida y de consumo, dando un giro hacia otras alternativas más en equilibrio con aquello que queremos que sea este planeta en el futuro.

miércoles, septiembre 05, 2007


Valor añadido

En los últimos años hemos asistido a unas cifras macroeconómicas francamente positivas, fundamentadas en buena parte por el boom immobiliario. Sin embargo ese crecimiento por encima de los países de nuestro entorno no ha venido definido ni por una mejora de la productividad, ni por la innovación, ni por ninguna otra ventaja competitiva sostenible.
Todos tenemos un conocido, un cuñado, un amigo, que se "ha forrado" arreglando pisos destrozados, o simplemente revendiendo propiedades y además de una forma muy lucrativa. Desde luego no es este el concepto de valor añadido que enseñan en las escuelas de negocios...

Sin embargo algunas voces ya hace tiempo que nos advierten del riesgo de esta situación: las pequeñas economías ven como su capacidad de llegar a fin de mes cada vez es menor. Está clarísimo que si su capacidad de devolver la deuda llegara a colapsarse la crisis sería generalizada. También es verdad que hay más voces menos agoreras. Veremos.
De todas formas una vez más tenemos un ejemplo de crecimiento sin un fundamento sólido. Y esto también es aplicable a las empresas. ¿Cuántas veces se prefiere el corto plazo y cumplir con los presupuestos a un crecimiento sólido y coherente? Porque esa es otra, ¿qué ha sucedido en las empresas en los últimos años? Pues que, en general, han pasado por procesos expansivos y los resultados globales son positivos. Analizando el modelo general, vemos que los salarios de las cúpulas directivas se ha llegado a cuadruplicar en el mismo período en que los mandos intermedios y trabajadores de a pie han visto como sus salarios iban perdiendo competitividad año tras año.
El salario medio de los trabajadores actualmente está en 1.533€, lo mismo que en 1997, mientras que los salarios de los directivos multiplican esta cifra por un coeficiente entre 40 y 100. Además, se sigue primando la presencia física en el puesto de trabajo antes que la eficiencia o los resultados. Los españoles trabajan una media de 19 horas más que el resto de países de la UE. Otra cosa sería ver los ratios de eficiencia
Al no haber reinvertido los rendimientos en la mejora de los procesos, ni en la innovación de productos y servicios, si no principalmente en el lucro de directivos y accionistas lo que se ha conseguido es "tensar el músculo". Es decir, volcar en las capas más bajas el esfuerzo y sacrificio de jornadas maratonianas, salarios minúsculos por debajo de los 1.000 € y una altísima eventualidad.
En consecuencia, algo se está moviendo. Cada vez son más las personas que desean equilibrar su vida personal con la profesional. Ya no están dispuestos a aguantar según qué ni a quién. Ya no todo vale, se preguntan muchos, ¿para qué? ¿para esto? Recordemos que prácticamente uno de tres trabajadores sufre algún tipo de trastorno psíquico a consecuencia de situaciones hostiles en el trabajo...

Cada día estamos viendo cómo crece el descontento en las personas que forman las empresas con este modelo de crecimiento que se apoya en sus espaldas únicamente. Algo que por el momento todavía no parece crítico para nuestra economía pero que ahora ya es como la punta del iceberg. Hay un descontento general hacia el mundo del trabajo, si no se pone remedio cuando venga una crisis de verdad las empresas con poca capacidad de respuesta las van a pasar canutas.
Y con ellas sus empleados.

miércoles, agosto 29, 2007


Los mileuristas

Leo en El Pais un artículo sobre los salarios de los universitarios españoles y de cómo éste se sitúa alrededor de los 1.000 € . La verdad es que no nos hace falta un estudio muy sesudo para saberlo, era algo ya conocido. No por ello resulta menos paradójico.



Nos encontramos ante una generación que ha tenido acceso a la democratización de la universidad y, con ello, se ha llenado el mercado laboral en titulados en todo tipo de especialidades. Ante ello, el Secretario de Estado de Universidades, Miguel Ángel Quintanilla atribuye buena parte de lo que sucede a la poca adecuación de la universidad al mundo de la empresa. El otro argumento del señor Quintanilla es que la sociedad es cada vez más igualitaria. Sin comentarios...



A pesar de tanto título, a pesar de que las cifras macroeconómicas son positivas, de que el paro está en mínimos históricos, que reclutar es cada vez más complejo, resulta que nos sobran titulados. Porque si no, ¿cómo se explica que las empresas se puedan permitir pagar salarios tan bajos? Porque eso sí, no admite discusión, 1.000 € al mes dan para poco hoy en día...



Estudiar una carrera universitaria no es ya garantía de éxito en el mercado laboral ,abundan ya los titulados con conocimientos amplios de idiomas y algún máster en el CV. Todo ello cada vez es menos diferenciador lamentablemente.



Así pues, no es de extrañar que los propios ex-universitarios cambien de trabajo con cierta facilidad y que por tanto las cifras de rotación y eventualidad sean altísimas.

Existen algunas empresas (pocas) que se plantean pagar salarios algo por encima del mercado a cambio de retener el talento, fidelizarlo y esperar a que dé su máximo fruto, algo que no ocurre en los primeros meses de contrato. En la cuenta de resultados se ven perjudicados por el impacto inmediato de los costes salariales, pero el análisis de lo que sucede a largo plazo es más complejo.



Sin embargo, no hay que olvidar que existen los costes de sustitución, reclutamiento, acogida y formación. Y que la mayoría de la gente no se toma realmente en serio su trabajo si no se siente implicado.



Y por supuesto que la implicación no llega desde la provisionalidad.

lunes, agosto 06, 2007


Polémica Alonso-Hamilton

El sábado pasado McLaren había situado a sus dos pilotos en la primera línea de salida. Fernando Alonso, bicampeón del mundo, pole position. Lewis Hamilton era segundo. El coche de McLaren se había demostrado superior a Ferrari en las dos últimas semanas y así podrían alejar a sus rivales todavía más en la clasificación. Era un muy buen motivo para estar contentos, pero McLaren parecía un funeral...

El "mirlo blanco" Hamilton se había rebelado a su patrón y mentor Dennis tratándole con desdén e incluso faltándole al respeto. Por su cuenta, Alonso se mostraba mucho más que contrariado por la situación. Hamilton se había "colado" en su turno de clasificación y él creyó que una vez más el equipo mostraba su favoritismo. La división entre ellos quedó ya totalmente expuesta a la prensa y público.

El resultado final es de sobras conocido, Hamilton venció pero Alonso y McLaren fueron sancionados permitiendo así que Ferrari y en especial Raikkonen sacaran ventaja de tanto mal ambiente.

Pero, ¿cuáles han sido los errores que han llevado a esta situación? Vamos a ver algunos de ellos, y su paralelismo con el mundo empresarial:

  1. Gestión del talento. Desde su llegada a la Fórmula 1 a Hamilton se le ha permitido prácticamente todo y se ha apostado claramente por él como candidato a vencer a su propio compañero de equipo. Sin embargo cuando hace unos meses se fichó a Fernando, todo parecía apuntar a que el equipo velaría por preservar el liderazgo de Alonso en lel circuito. La competitividad tan alta ha acabado perjudicando al equipo.
  2. Ética. McLaren trata a sus pilotos por igual, hasta el extremo de que las telemetrías del coche de Fernando le son proporcionadas a Hamilton. En un deporte tan competitivo, tan al límite, cualquier pequeña diferencia puede ser clave. Si Alonso sabe cómo ajustar mejor su coche es por su pericia y experiencia como piloto, pero eso automáticamente se pone al servicio de su compañero. Está bien si es por un bien colectivo, pero mal cuando lo que se busca es primar los individualismos de forma arbitraria, no por los méritos conseguidos.
  3. Transparencia. Oficialmente se dijo que Hamilton sólo iba a ser un compañero de equipo para el líder Fernando. Sin embargo, algunas declaraciones de Dennis no dejan lugar a dudas: "Nosotros queríamos a un piloto joven y fresco y no un piloto reciclado que viniera de otro equipo con hábitos de otro equipo"
  4. Espíritu de equipo. Dennis ha fomentado entre todo el equipo, ingenieros y mecánicos incluidos, un espíritu totalmente contradictorio con la igualdad que pregona. Por encima de todo está McLaren que es quién financia este negocio y quiere ganar el campeonato de constructores además del de pilotos. Pero cuando las victorias caen del lado de Fernando las celebraciones son tímidas. Cuando es Hamilton el que gana...en fin, basta con ver los saltos y abrazos que se dan.
  5. Rabia contenida. Fernando creyó que marchaba de Renault para conseguir triunfar en otra escudería de mayor prestigio mundial como es McLaren dentro de la F1. Cuando todavía no conocía quién sería su compañero de equipo anunció su marcha prácticamente un año antes de que fuera necesario. Mientras tanto Hamilton realizó una temporada excepcional en la GP2 y McLaren se decició a darle una oportunidad. Tal vez Fernando se precicitó en su decisión de cambio y no tomó la elección correcta. O tal vez debería haber exigido ciertas garantías a McLaren. Alonso podía haber esperado más, él era el campeón del mundo y cualquier equipo estaría encantado de contar con sus servicios.
  6. Liderazgo. Este es un liderazgo mal gestionado. Los dos ambicionan el mismo objetivo, los dos han recibido medios muy parecidos de McLaren en equipos y tecnología, los dos pertenecen a la misma escudería, pero ninguno coopera con el otro.
  7. La competencia. Esta situación sigue dando alas a Ferrari, que sin hacer una excepcional temporada y con intermitencias en sus resultados consiguen seguir enganchados en la clasificación sobretodo a Fernando Alonso. Sólo en esta carrera si no hubiera habido incidentes Fernando hubiera visto su ventaja aumentada y no disminuida.
  8. El reglamento. La FIA está actuando de forma parcial durante todo el campeonato. Lo que ha sucedido en Hungría ha sido sólo un paso más en una serie de decisiones erráticas. De hecho, la sanción que envía a Alonso a la sexta plaza no está basada en ningún artículo del reglamento.
  9. Espionaje industrial. Se dice también que la polémica por espionaje habría infulido en la decisión de la FIA de sancionar a Fernando. Ferrari según estas fuentes habría presionado a la FIA para perjudicar así a McLaren y conseguir la "venganza" por el caso del dossier fotocopiado.
  10. Intereses comerciales. Como todo el mundo conoce McLaren es una marca inglesa y como tal le interesa la promoción que haga de ella allí. Para eso Hamilton es ideal, es toda una estrella mediática en su país. Incluso su padre, habitual del paddock, se ha hecho popular. Parece ser que incluso fue él el que instigó a la FIA para que castigaran la conducta de Alonso el día de clasificación.

Todavía queda mucho campeonato y seguiremos viendo cómo saltan chispas en McLaren. Veremos si la escudería es capaz de reconducir tanto malestar, pero harían bien en tomar algunas decisiones si no quieren ver el equipo desmontado en pocos meses.

Vemos en este caso que a pesar de disponer de los mejores medios técnicos, grandes y profesionales equipos y estructura, una fabulosa inversión y un marketing potente, una mala gestión de los liderazgos puede llegar a dar al traste con todo el proyecto. Una vez más la relación entre las personas y la empresa tiene un impacto terrible sobre el resultado final.

jueves, julio 26, 2007


Futuro se escribe con "f" de formación

Hoy les escuché a Xavier Arnavat decir aquello de "el futuro se escribe con "f" de formación". Al escucharlo de nuevo (me temo que la frase no es suya) reforzó mis convicciones sobre lo estratégico que resulta la adecuada capacitación de las personas que conforman nuestros equipos...


Xavier lo vinculaba al hecho de que la formación por un lado mejora nuestra competitividad y por el otro contribuye a fidelizar el talento en nuestras organizaciones. Pues es cierto, yo pienso igual.


Para muchas personas el que la empresa le permita y le ayude a crecer profesionalmente es un factor de motivación muy importante. Cuando un empleado es un gran profesional lo que desea es crecer, no estancarse profesionalmente, ni en contenidos ni en formación. Por ello, para retener nuestros talentos será conveniente proporcionar un entorno donde el crecimiento personal y profesional esté alineado con nuestra visión estratégica.





Habitualmente las empresas se quejan de lo que cuesta encontrar profesionales cualificados. Y es cierto que no resulta sencillo. Pero en realidad de lo que se quejan es de lo que cuesta fidelizar a las personas que forman la empresa, de que se identifiquen con los objetivos y que contribuyan de forma eficaz a los mismos. En definitiva, de lo que cuesta retener el talento, seguiendo a la vez con el paradigma que una persona demasiado formada acabará marchando.





Parte de eso es cierto, de la misma forma que también lo es el hecho de que demasiadas empresas no se preocupan de tener satisfechos a sus empleados y todo se reduce a una ecuación cuyos componentes son el dinero y las horas...Así que más vale que las empresas consideren todos aquellos elementos que contribuyen a motivar a los empleados, y es aquí donde la formación adquiere un valor destacado.

Pero adicionalmente existe otro argumento, si se quiere, más egoísta desde el punto de vista empresarial. Ya todo el mundo sabe que los mercados son cada vez más competitivos y maduros. En un entorno feroz, global, como es este en el que nos ha tocado vivir y convivir sólo acabarán sobreviviendo las mejores empresas, las más eficaces, las que dispongan de una mayor competitividad que las demás.


No hay duda de que la mejora de la competitividad la conseguiremos a través de la mejora de la competitividad de nuestros equipos humanos.


Y ¿acaso se puede conseguir todo eso sin formación?

jueves, julio 19, 2007


El arte de la guerra...

Ahora que ha llegado el verano uno revisita algún clásico para encontrar viejas enseñanzas para los nuevos problemas...

Dice Sun Tzu en su libro "El arte de la guerra", "cuando estés en medio de la batalla, incluso aunque estés ganando, continuar mucho tiempo en ella desanimará a tus tropas y embotará tu espada; si estás asediando una ciudadela, agotarás tus fuerzas. Si mantienes a tu ejército durante mucho tiempo en campaña, tus suministros serán insuficientes".


Javier Fernández Aguado hace referencia, como es habitual en él con grandes dosis de humor, a las "patologías y enfermedades" que pueden afectar a una organización, lo mismo que al cuerpo humano. A través de esta comparación tan gráfica y fácil de comprender él expone cuáles son los principales males que pueden afectar a nuestra empresa por un mal mantenimiento, una mala gestión de los recursos y, por supuesto, por un indebido liderazgo (la cabeza de nuestro cuerpo).

Es decir, no podemos estar permanentemente con el músculo tensionado. Debemos encontrar momentos de serenidad y reflexión, no solamente para reposar sino también para saber valorar los éxitos conseguidos y poder planear de nuevo otros proyectos. Es clave para nuestros equipos, formados por personas, parar la máquina cada cierto tiempo para darnos cuenta del camino recorrido, de los méritos que hemos realizado y también de lo que nos queda por recorrer.

¿Conocen nuestros equipos cuáles son los objetivos a largo plazo? ¿Saben de forma cierta cuál es la finalidad última? ¿Comparten y actuán alineados con la misión y la visión?

El viaje es largo y continuado, para ello es preciso ir cubriendo pequeñas etapas. En cada una de ellas deberemos ir consolidando el camino y celebrando lo conseguido. Pero no podemos pedir a las personas que integran nuestra empresa que emprendan el viaje sin un mapa, una brújula y un destino.

De otra forma les estaremos desorientando ¡a la vez que continuadamente les pedimos que aumenten la marcha!

Ahora a eso le llamamos "estar quemado", pero ya vemos que es algo que viene mucho tiempo, demasiado, sucediendo. Si nuestros equipos están en permanente tensión, constantemente detrás del crecimiento, de conseguir objetivos; ¿cuándo descansarán? ¿cuándo llega la recompensa?

Las empresas están inmersas en mercados hipercompetitivos que exigen una vigilancia absoluta y no permiten la relajación. Pero los líderes deben considerar muy bien cuáles son los ciclos de su organización, dónde están los picos y dónde los valles. Cuándo hay que estirar y también cuándo hay que ceder. En qué deben apretar y en qué aflojar.
En definitiva, ser líder consiste en tener la capacidad de conseguir que nuestros equipos consigan dar lo mejor de sí mismos.






jueves, junio 21, 2007


X Encuentro ADEE - Associació Dones Empresàries i Emprenedores

El pasado 8 de junio tuve la oportunidad de asistir a una charla coloquio de Rosa Mª Calaf en el marco de los X Premios ADEE y me gustaría comentaros cómo fue. Es una mujer de mundo, ha viajado por más de 170 paises, habla cuatro idiomas y se defiende en dos o tres más. Es hija de Banyeres del Penedès, habla un catalán perfecto, lo cual también me sorprendió.

"Sólo una sociedad bien informada puede ser libre, sólo una sociedad basada en la igualdad puede progresar. Hemos de conocer a los demás. Hay muchos mundos, pero todos están dentro de éste".


Me gustó especialmente el enfoque de las diferencias y estereotipos que tenemos sobre la mujer en los diferentes países y culturas que forman este mundo nuestro. Explicó diferentes anécdotas muy curiosas que además de sorprenderme a la vez me causaron tristeza porque vi que el papel de la mujer en nuestra sociedad es el que es, pero que en algunos lugares cercanos y lejanos es realmente malo y desesperante.

Es cierto que en otros lugares va mejorando muy lentamente, se van consiguiendo cosas pero la tendencia en algunos de ellos no es la de avanzar sino retroceder lo cual me dejó algo desanimada.

Queda mucho trabajo por hacer y realmente una profesional com la Rosa Mª hace mucho trabajo, y es de agradecer. Pero debemos ser conscientes de lo que nos queda y de que no debemos pararnos en el viaje de la igualdad, de los derechos humanos.


También habló del tema de la televisión actual y también fue curioso saber que no hay tanta censura de la información , independientemente del partido político que haya en el gobierno pero si de qué debemos decir, y cómo debemos decirlo. Se busca el sensacionalismo, aumentar la audiencia, no se busca la calidad de la información, la objetividad, etc. Explicó diferentes anécdotas muy curiosas y divertidas. Esto también invitó a la reflexión de qué programas vemos, cuáles son los valores que se ofrecen y hacia dónde va nuestra sociedad.


Si en alguna ocasión tenéis la oportunidad de ver a esta gran periodista no os la perdáis porque vale la pena.


Àngela Pujol

jueves, junio 14, 2007


La (no) formación a lo largo de la vida

Parece que todos tenemos más o menos claro que aquello de un empleo para toda la vida se acabó. Que ya no vale con lo que estudiamos en institutos y universidades sino que debemos aprender durante el resto de nuestra vida.
Para convencernos nos quedan dos motivos. Uno que las nuevas generaciones vienen muy fuertes, con una buena preparación. Cada vez más jóvenes tienen titulación superior e incluso másters. Está claro que no todo el monte es orégano y que habría mucho que decir, pero en cualquier caso, está claro que formación tienen.
Por otra parte está nuestro entorno global. Nuestras empresas no compiten ya con el vecino de enfrente, sino que la competencia puede llegar de cualquier parte. Aquellas empresas que compiten en costes a menudo tienen grandes problemas para seguir con su modelo de negocio.

Pues bien, debe de ser que no todos lo tenemos tan claro. Leo en las estadísticas de la EPA la cobertura que ha tenido la formación en el primer trimestre y me entran escalofríos...
Algo menos del 11% de la población activa ha realizado algún tipo de formación en el último año. Esta cobertura es realmente ridícula y deben realizarse esfuerzos para modificar estos datos. Nuestra clase política debería revisar si se está actuando en la dirección correcta en las políticas de formación y sobretodo en cuestiones como los contratos programa, la formación bonificada y similares. Se deben dar todas las facilidades posibles a las empresas, y especialmente a las pymes, para que puedan formar a sus empleados.
No obstante no todo debe depender de las administraciones públicas. Las empresas y sus trabajadores también deben poner de su parte para mejorar su preparación sin esperar siempre que los fondos públicos les saquen las castañas del fuego.
Desde luego la competitividad de nuestras empresas no se incrementará sin mejorar año tras año la formación de sus trabajadores. Con ello conseguirán incrementar el conocimiento residente en la organización y la posibilidad de aprovechar la creatividad de una forma más eficaz y mejor dirigida.
¿Existe otro camino para simplemente sobrevivir en este mercado ya global?
Lo dudo muchísimo, así que antes que lamentar daños peores sería mejor ir poniendo remedio.

jueves, junio 07, 2007


Diferenciarse en el mercado

Escucho con frecuencia todo tipo de consejos, recomendaciones, y algún brindis al sol sobre lo necesaria que es la especialización, la apuesta por la calidad y la innovación.

Y yo me pregunto, ¿lo vamos a conseguir sin contar con las personas que están en nuestras empresas? ¿Seguimos anclados en el paradigma que nos dice que es la Dirección la que debe lanzar las grades y brillantes ideas? Si hacemos ir a remolque a nuestra gente, ¿querrán tirar del carro?


Apostar por la diferenciación no es una opción, es una necesidad. Evidentemente que deberemos ser diferentes y además competitivos. Pero la innovación no vendrá sola, sino acompañada de ciertos procesos que la soporten. Y para ello será necesaria la participación de todos, sólo en manos de las personas está el aportar ideas y creatividad. No es esta una labor que la Dirección deba asumir en solitario ni muchísimo menos.


Y desde luego lo que no va a servir es que de repente lleguemos al despacho cargados de buenas intenciones. Para que surja la innovación deberemos ser capaces de recoger el conocimiento y la creatividad de nuestros empleados. Deberemos contar con ellos y conseguir que trabajen en equipo para un mismo fin. Mientras todo se reduzca a hacer descender por el escalafón los planes estratégicos y operativos, no hay nada qué hacer.

viernes, junio 01, 2007


Teaming, una idea solidaria

Hoy quiero acercaros una idea genial que está promocionando Jil Van Eyle: el Teaming (www.teaming.info). Como él mismo dice, para explicar qué es el Teaming es mejor empezar por lo que no es. No es un negocio, no es una ONG.

El Teaming es una idea solidaria que busca reunir microdonaciones que de otra forma no serían posibles. Cada empleado de la empresa que así lo desee dona 1 € de su nómina para contribuir con aquel proyecto solidario que todos hayan consensuado. Posteriormente la empresa se encarga de canalizar ese dinero hacia la fundación o causa a la que se haya decidido ayudar.

Sencillo, ¿verdad? Sólo se necesita querer hacerlo, porque realmente no es nada complicado. A la vez, pone a prueba a nuestras organizaciones, porque si no son capaces de trabajar en equipo por algo tan sencillo y motivador ¿por qué lo harán en otras circunstancias?

Finalmente el resultado es que con pequeñas contribuciones voluntarias se consiguen importantes impactos para situaciones desfavorecidas. Nadie puede encontrar una excusa para no ayudar por 1 € al mes. Y además la persona se involucra en escoger el proyecto, si se quiere, todos los meses.

Quizá el proyecto os suene porque algunos personajes públicos le dan todo su apoyo y contribuyen a difundirlo, como Shakira o Frank Rijkaard. De hecho, Jil es el coach personal de Frank Rijkaard.

Jil tiene un libro publicado donde está todo explicado con todo lujo de detalles, pero como de verdad no hay un afán mercantilista, su web lo explica todo igual de claro. No busca vender libros, busca difundir la idea. ¿Qué porqué? Bueno, eso es ya otra historia mucho más emocional y personal, mejor lo consultáis en http://www.teaming.info/

Liderazgo situacional

El modelo de liderazgo situacional desarrollado por Ken Blanchard ha sido revisado en cierta forma, algo que es natural.
El autor del best-seller One Minute Manager ha publicado recientemente otro libro que denomina Leading at a higher level, que ha sido traducido como Liderazgo al más alto nivel.
En este libro, Ken Blanchard propone un paso más allá en el modelo y propone cuatro estilos de liderazgo: personal, interpersonal, organizacional y de equipos. Para ello es necesario determinar un proceso de transformación no precisamente superficial.
El modelo anterior donde según el grado de desarrollo del empleado se debía emplear un estilo de liderazgo u otro ahora se ve sustituido por estadios intermedios.
En una reciente conferencia Blanchard proponía cuatro pasos para alcanzar un liderazgo al más alto nivel:


1) Fijar la atención en el objetivo y la visión correcta

2) Tratar a los clientes correctamente

3) Tratar a tu gente correctamente

4) Construir un liderazgo adecuado


Parece todo de bastante sentido común, pero no por ello menos abundante en nuestras empresas. Ya no basta con liderar a nuestros equipos, sino de obtener un liderazgo colectivo que nos lleve a un nivel superior.






jueves, mayo 17, 2007


Estilos de dirección

Nuestras empresas se enfrentan cada día a entornos más maduros y más competitivos. Esto no es algo nuevo. Cualquiera que tenga responsabilidades lo conoce muy bien.
Algo así debería hacer reflexionar a nuestros líderes sobre cuál es el modelo de dirección adecuado ante este planteamiento.
¿Cuál es la vía que permitirá a nuestras empresas sobrevivir? ¿Cómo conseguirán destacar sobre los competidores? ¿Con estrategias de precio? Parece complicado; si observamos nuestro entorno veremos que para completar el panorama la globalización hace tiempo que no es un anuncio agorero, es una realidad. Ya no podemos conformarmos con ser competitivos a nivel local. Seguro que habrá otros entornos donde producir o prestar servicios pueda resultar más rentable para la empresa.
Entonces, ¿qué es aquello que nos puede hacer destacar por encima de los demás? Pues seguramente todo aquello que tenga relación con nuestra creatividad, capacidad de innovación y por tanto, del conocimiento. Convengamos que estos elementos marcan que la dirección de las personas que trabajan en la empresa no pueda responder a un modelo de dirección descendiente y control de la tarea, algo que deja poco o ningún margen a la innovación colectiva o a la creatividad, sea individual o no.
Por ello será más conveniente ir evolucionando hacia una estrategia de responsabilidad en la tarea contra un modelo antiguo ya de dirección. Deberemos crear auténticos equipos de trabajo, fomentar la comunicación y la información, la cohesión de nuestras personas y cohesionarlos alrededor de un objetivo común.
No resulta sencillo iniciar este camino, el primer paso es tomar consciencia que debemos revisar nuestra estrategia y poner en primer plano a las personas. Hay que cambiar las gafas con las que observamos la realidad. Es el momento de cambiar ahora que estamos a tiempo.

viernes, mayo 04, 2007


Ley de Igualdad

Ayer mismo tuve oportunidad de asistir a una charla en sobre la reciente publicación de la Ley de Igualdad.

Ante esta novedad es creciente la curiosidad y a la vez inquietud que dicha ley orgánica ha generado entre los empresarios. Es cierto que ante esta regulación aparecen ya voces contrarias aduciendo que esto limita la libertad de acción de la empresa y que más pronto o más tarde esto generará nuevos costes y con ellos menos competitividad. Ante esto, acertadamente, un ponente (de la empresa Reckitt-Benckiser) recordó a los agoreros que anunciaban el fin de la economía ante la ley de Prevención de Riesgos Laborales.

Dejando de lado si la ley está más o menos acertada lo que está claro y es evidente es que las mujeres no tienen las mismas facilidades que los hombres para desarrollar plenamente su carrera profesional. Existen cantidad de barreras que hemos ido formando entre todos que impiden que las mujeres puedan compaginar a lo largo de su vida la faceta profesional con la familia. Llegado el momento decisivo son ellas quienes se hacen cargo del cuidado de los hijos (y de los padres). Hijos que, por cierto, son de los dos.

En el otro extremo están algunas empresas y empresarios (los menos) que creen firmemente que merece la pena contar con mujeres en su plantilla y, por supuesto, en cargos de confianza. ¿ Porqué ? Pues porque a los hombres nos ganan por goleada en muchos aspectos.

Gestionan de forma magnífica los equipos y las emociones que conllevan las pequeñas decisiones cotidianas. Saben escuchar y escuchan, se comprometen más y mejor, son "multitarea" y pueden ser muy, pero que muy creativas.

No quiero decir con esto ni que todas las mujeres son magníficas ni que todos los hombres son un desastre, pero desechar tanto talento es un lujo, ¿no os parece?

domingo, abril 29, 2007


¿La motivación o la automotivación?

Para que el rendimiento de una persona en su puesto sea el óptimo no basta con que esté preparada y tenga los recursos adecuados. Será necesario que además "quiera" hacerlo.

Este detalle es el que hace que la condición humana marque la diferencia. Es el ser o no ser de un profesional. No hace falta buscar ejemplos en nuestro entorno, basta con mirarnos a nosotros mismos y sernos sinceros. ¿Nos consideramos buenos profesionales? ¿Somos lo que se dice "confiables"? ¿Estamos siempre a tope?, o por el contrario, ¿hay determinadas temporadas en las que nos ha faltado ese algo ?
¿Cómo podríamos definir qué es lo que nos "enchufa" a nuestras tareas o lo que hace que nos desconectamos y simplemente vayamos tirando? La motivación no es como un café doble que te pone a cien sin un sentido claro. La motivación que nos interesa no es de ese estilo. Nos referimos a aquello que nos hace tener siempre presente nuestros objetivos y metas y que no desfallezcamos en las dificultades del día a día. El trabajo nos presenta multitud de oportunidades para el escapismo. Por extraño que parezca, lo más difícil siempre es poder planificar, ordenar, priorizar, ejecutar con eficacia, no sólo eficiencia.
Para conseguirlo pues, como decía, no basta con disponer de los medios y los conocimientos. Se precisará además ese plus de motivación que nos haga permanecer alerta en el alcance de los objetivos planteados. Se supone que para ello está nuestro responsable directo, figura directamente señalada cuando se trata de encontrar motivos para la falta de motivación de sus equipos. Cierto es que la responsabilidad de todo líder (la principal) es conseguir que su equipo trabaje con un alto rendimiento donde cada miembro sea capaz de aportar lo mejor de sí mismo, dejando de lado individualismos en pro del equipo.
Nuestro líder precisará pues de las motivaciones individuales para poder llegar a buen puerto la nave. Pero, a ver, seamos sinceros. ¿Nuestros jefes están REALMENTE dedicados a motivarnos como sobre el papel debieran? Pues seguramente no lo suficiente.
Ya sabemos lo que nos dice la teoría académica sobre la conducción de equipos y lo clave de la motivación de las personas que los integran. Pero, ¿qué hacemos los subordinados si esa motivación no llega como debiera? Sin pretender excusar un mal liderazgo, convengamos que si uno no desempeña adecuadamente sus tareas y va alcanzando objetivos también se verá afectado en mayor o menor medida. Nuestra carrera profesional está evaluada en función de los resultados que vayamos consiguiendo y de cuántos recursos hayamos dedicado para conseguirlos. Así es que si el equipo no funciona, el líder acabará profesionalmente perjudicado y nosotros, también.
Por todo ello parece necesario que mientras nuestro jefe directo acaba de recibir su curso de gestión de equipos, por si acaso, vayamos buscando en nuestro interior la motivación hacia los objetivos, aquellos elementos que hacen que nos sintamos bien ante un trabajo bien hecho.

lunes, abril 23, 2007


Me falta tiempo

Me decía un responsable con 12 personas a su cargo recientemente "no tengo tiempo ni de conocer a la gente que incorporamos. Con suerte les doy la mano y les presento a sus compañeros. Sobre la marcha ellos le van formando; confío en ellos y sé que lo harán bien".
No se trataba en este caso de alguien con mala preparación, sabe perfectamente qué es lo que habría que hacer ante una nueva incorporación. Pero es cierto, no tiene tiempo.

Sería fácil recomendarle algunos trucos sobre la gestión del tiempo, los ladrones, etcétera. Sin embargo, de nada serviría ya que el problema no es ése. Seguro que alguna mejora se obtendría, cómo no. Pero no se trata únicamente de una mala organización de su agenda. Es algo más profundo.

Su organización está inmersa en una dinámica de trabajo brutal donde las prisas y las urgencias mandan. La falta de tiempo que este buen hombre reclamaba se debe, entre otras causas, a sobrecargas de trabajo, mala definición y dimensión de los puestos de trabajo, políticas poco adecuadas en el reparto de responsabilidades y un sinfín de factores más.

A pesar de todo eso, él me decía: "además de todo eso, están las chorradas". Con "chorradas" se refería a toda una lista interminable de tareas y encargos de dirección que no figuran en ninguna descripción de puestos ni similar. Todos estos encargos por supuesto con urgencia y para ya. A eso hay que sumarle las reuniones de equipo, las interdepartamentales, los comités, las negociaciones, bla, bla, bla.

Hay que andarse con cuidado al dar consejos sobre la gestión del tiempo porque nos podemos pillar los dedos. No hay que descuidar este aspecto, ni mucho menos. Se trata de algo que al ser conscientes de ello nos va a permitir optimizar nuestro rendimiento. Sin embargo, nos vamos a encontrar con diferentes elementos estructurales que hacen que nuestro particular cuadrante Urgente-No importante esté a reventar:
  • La descripción de puesto (formal e informal)
  • El período de ventas-producción (pico o valle)
  • La sobrecarga de tareas
  • Los "encargos" after hours
  • Una mala definición de los procesos
  • Escasas automatizaciones en la obtención de datos valiosos
  • La motivación (escasas) por el logro , etc
  • La preparación de los mandos superiores en gestión de equipos

Así que antes de entrar a dar consejos o cursos, veamos primero qué es lo que sucede y luego ya veremos qué remedio le damos.

miércoles, abril 18, 2007


Crecer en tu puesto

Hace ya algún tiempo un directivo de la empresa en la que yo trabajaba me dio un consejo. Yo acababa de hacerme cargo de un equipo de personas para las que hasta ese momento no era más que un compañero. Para mi él siempre había sido un espejo donde mirarme ya que sus equipos conseguían realizar los proyectos a tiempo, dentro de coste y con alto nivel de calidad. Habían sido capaces de asumir todos los crecimientos de la empresa (20% continuado durante más de 10 años...) sin disparar los recursos destinados.

El caso es que esta persona me dijo: "a tu equipo debes tratarlo con mimo. Se trata de que les escuches, les ayudes a desarrollarse y les dejes muy claro adonde van ellos y el proyecto. Y verás como crecen como flores". Es algo que en aquel momento me sorprendió enormemente pero que con el tiempo me ha ido haciendo reflexionar.

Existe toda una clase directiva que es la antítesis de lo aquí descrito. Me refiero a las direcciones autoritarias, autocráticas o incluso dictatoriales sin más. Pueden estar envueltas de mayor o menor agresividad o incluso de violencia verbal. ¿Habéis conocido algún caso así? Se trata de individuos no aptos para el liderazgo en los tiempos que corren. ¿Hasta cuando les valdrá este modelo? Pues hasta que el mercado les ponga en su sitio. Estos directivos suelen "tener muy claro" qué es lo que necesita el cliente y creen que ellos son los únicos que lo comprenden. Aún suponiendo que esto fuera totalmente cierto, quizá podrían hacer algo por transmitir sus pensamientos, estrategias y políticas al resto de empleados. Tal vez esto ayudaría a alinear todos los esfuerzos en la dirección adecuada.

Estos individuos no comprenden que las personas tienen todas un potencial en su interior. Y que este potencial se desarrolla en mayor o menor medida según cómo se conduzca. ¿Son estas empresas innovadoras? ¿Prestan atención a la creatividad de sus plantillas? Pues seguramente la respuesta a ambas preguntas sea negativa, ¿verdad? Si los empleados no saben hacia dónde va la organización, si no se sienten parte de la idea, del proyecto, ¿cómo van a contribuir? ¿se sentirán partícipes? Seguro que no. En todo caso se quedarán al margen casi como espectadores e irán desarrollando sus tareas con mayor o menor eficiencia. Pero de ahí a una organización eficaz va un mundo
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martes, abril 17, 2007


La importancia del salario

Existe un paradigma que dice que el salario es EL ELEMENTO MOTIVADOR, muchas personas admiten sin demasiados inconvenientes que lo único que les importa es lo que figura en la nómina (líquido, claro está) a final de mes.
Pero realmente, ¿es así? Las personas, ¿trabajamos únicamente por dinero? Seguro que más de uno estará ahora llevándose las manos a la cabeza, pero reflexionemos un poco...

Se han realizado multitud de estudios, teorías y modelos por parte de diferentes expertos en la materia y cabe destacar que aparecen en todos ellos diferentes elementos que no son únicamente la retribución económica y que las personas valoran de forma positiva en su recorrido profesional. Podemos consultar para ello las teorías de Herzberg, Vroom o Atkinson entre otros.

Entre los diferentes elementos y sistemas que estos autores proponen podemos destacar el reconocimiento a la tarea desempeñada, el clima con compañeros y jefes, la seguridad o las futuras oportunidades profesionales. Todos estos factores, y algunos más, hacen que nos sentamos más o menos satisfechos en nuestro puesto de trabajo y que, por tanto, la valoración del mismo no podemos hacer únicamente en términos económicos. Un trabajo bien pagado pero que conlleva muchas dificultades psicológicas para su desempeño acabará por "quemar" a la persona.

Y también a la inversa, un trabajo mal pagado pero que ofrece muchas futuras oportunidades a la persona además de un excelente trato con jefes y compañeros puede ser bien aceptado por algunas personas.

Por suerte no existen fórmulas ni verdades absolutas y en cada caso y cada circunstacia las cosas cambian. Lo que hoy es válido en el futuro puede no serlo ya que cambiarán las circunstancias tanto de la propia organización como sin duda las privadas de cada persona.

Yo además añadiría otro elemento que en los últimos tiempos va ganando terreno: la conciliación del trabajo con la vida personal. Cada vez son más las personas que procuran que su vida personal tenga la misma "frecuencia de onda" que su vida profesional. Esto significa que haya un equilibrio entre el tiempo dedicado a nuestro YO profesional y nuestro YO personal. Para muchos esto pasa por poder dedicar tiempo a los hijos, la pareja, las aficiones personales, las relaciones sociales, etc.

A pesar de que muchas empresas ya se están poniendo las pilas en este sentido e integran las políticas de conciliación como una opción estratégica más, no cabe duda que queda mucho camino por recorrer. Y no sólo para las empresas, sino también para las Administraciones Públicas. Podríamos hablar de las regulaciones necesarias así como de otros temas culturales como los horarios cotidianos a los que estamos acostumbrados. Pero eso queda ya para otro momento
...

domingo, abril 15, 2007


Abierta la aplicación de la Fundación Tripartita


Por fin las empresas pueden consultar el crédito de que disponen para realizar acciones formativas. A finales de la pasada semana la Fundación Tripartita por fin "abrió" su aplicación informática aunque sólo sea para consultas.

Esto significa que, en función del tamaño y número de empleados principalmente, todas las empresas que cotizan a la Seguridad Social por el concepto de contingencias de formación profesional (la gran mayoría de sociedades mercantiles) disponen de unos euros cada año para así financiar la formación de sus empleados. El cálculo se puede realizar a partir de los TC1 de la empresa en cuestión o simplemente consultándolo en la web de la Fundación. Para ello basta con una firma digital o que la empresa haya suscrito un Convenio de Colaboración con una Entidad Organizadora. Para más información podéis visitar la web de la propia Fundación (
www.fundaciontripartita.org).

Dicho todo esto es interesante remarcar la importancia de este y otros elementos como clave para optimizar el coste de la formación, pero no hay que olvidar que este sistema no es nada más que una forma de financiación. Lo más importante sigue siendo realizar un Plan de formación anual que surja de la combinación entre la estrategia de la empresa a corto, medio y largo plazo junto con una adecuada recogida de necesidades formativas internas.

Tampoco esta alternativa de financiación debe ser el único recurso sobre el que se apoyan las políticas de formación en la empresa. Debemos alejarnos de la visión antigua ya que la formación es un gasto inútil y verlo ya como una de las medidas a tomar de forma estratégica para alcanzar mayor competitividad en el futuro, y por tanto, la propia supervivencia de la empresa.

Por otra parte también cabe esperar de un organismo como la Fundación Tripartita mayor agilidad en la publicación de estos datos mucho antes de los plazos de este 2007. A fecha de hoy todavía las empresas no pueden gestionar en la aplicación las acciones formativas de este año del que ya ha transcurrido prácticamente un trimestre
...

¿Se imaginan ustedes no prestar servicio a sus clientes durante 4 meses al año?