Estilos de dirección

Nuestras empresas se enfrentan cada día a entornos más maduros y más competitivos. Esto no es algo nuevo. Cualquiera que tenga responsabilidades lo conoce muy bien.

Algo así debería hacer reflexionar a nuestros líderes sobre cuál es el modelo de dirección adecuado ante este planteamiento.

¿Cuál es la vía que permitirá a nuestras empresas sobrevivir? ¿Cómo conseguirán destacar sobre los competidores? ¿Con estrategias de precio? Parece complicado; si observamos nuestro entorno veremos que para completar el panorama la globalización hace tiempo que no es un anuncio agorero, es una realidad. Ya no podemos conformarmos con ser competitivos a nivel local. Seguro que habrá otros entornos donde producir o prestar servicios pueda resultar más rentable para la empresa.

Entonces, ¿qué es aquello que nos puede hacer destacar por encima de los demás? Pues seguramente todo aquello que tenga relación con nuestra creatividad, capacidad de innovación y por tanto, del conocimiento. Convengamos que estos elementos marcan que la dirección de las personas que trabajan en la empresa no pueda responder a un modelo de dirección descendiente y control de la tarea, algo que deja poco o ningún margen a la innovación colectiva o a la creatividad, sea individual o no.

Por ello será más conveniente ir evolucionando hacia una estrategia de responsabilidad en la tarea contra un modelo antiguo ya de dirección. Deberemos crear auténticos equipos de trabajo, fomentar la comunicación y la información, la cohesión de nuestras personas y cohesionarlos alrededor de un objetivo común.

No resulta sencillo iniciar este camino, el primer paso es tomar consciencia que debemos revisar nuestra estrategia y poner en primer plano a las personas. Hay que cambiar las gafas con las que observamos la realidad. Es el momento de cambiar ahora que estamos a tiempo.

Ley de Igualdad

Ayer mismo tuve oportunidad de asistir a una charla en sobre la reciente publicación de la Ley de Igualdad.

Ante esta novedad es creciente la curiosidad y a la vez inquietud que dicha ley orgánica ha generado entre los empresarios. Es cierto que ante esta regulación aparecen ya voces contrarias aduciendo que esto limita la libertad de acción de la empresa y que más pronto o más tarde esto generará nuevos costes y con ellos menos competitividad. Ante esto, acertadamente, un ponente (de la empresa Reckitt-Benckiser) recordó a los agoreros que anunciaban el fin de la economía ante la ley de Prevención de Riesgos Laborales.

Dejando de lado si la ley está más o menos acertada lo que está claro y es evidente es que las mujeres no tienen las mismas facilidades que los hombres para desarrollar plenamente su carrera profesional. Existen cantidad de barreras que hemos ido formando entre todos que impiden que las mujeres puedan compaginar a lo largo de su vida la faceta profesional con la familia. Llegado el momento decisivo son ellas quienes se hacen cargo del cuidado de los hijos (y de los padres). Hijos que, por cierto, son de los dos.

En el otro extremo están algunas empresas y empresarios (los menos) que creen firmemente que merece la pena contar con mujeres en su plantilla y, por supuesto, en cargos de confianza. ¿ Porqué ? Pues porque a los hombres nos ganan por goleada en muchos aspectos.

Gestionan de forma magnífica los equipos y las emociones que conllevan las pequeñas decisiones cotidianas. Saben escuchar y escuchan, se comprometen más y mejor, son "multitarea" y pueden ser muy, pero que muy creativas.

No quiero decir con esto ni que todas las mujeres son magníficas ni que todos los hombres son un desastre, pero desechar tanto talento es un lujo, ¿no os parece?

¿La motivación o la automotivación?

Para que el rendimiento de una persona en su puesto sea el óptimo no basta con que esté preparada y tenga los recursos adecuados. Será necesario que además "quiera" hacerlo.

Este detalle es el que hace que la condición humana marque la diferencia. Es el ser o no ser de un profesional. No hace falta buscar ejemplos en nuestro entorno, basta con mirarnos a nosotros mismos y sernos sinceros. ¿Nos consideramos buenos profesionales? ¿Somos lo que se dice "confiables"? ¿Estamos siempre a tope?, o por el contrario, ¿hay determinadas temporadas en las que nos ha faltado ese algo ?

¿Cómo podríamos definir qué es lo que nos "enchufa" a nuestras tareas o lo que hace que nos desconectamos y simplemente vayamos tirando? La motivación no es como un café doble que te pone a cien sin un sentido claro. La motivación que nos interesa no es de ese estilo. Nos referimos a aquello que nos hace tener siempre presente nuestros objetivos y metas y que no desfallezcamos en las dificultades del día a día. El trabajo nos presenta multitud de oportunidades para el escapismo. Por extraño que parezca, lo más difícil siempre es poder planificar, ordenar, priorizar, ejecutar con eficacia, no sólo eficiencia.

Para conseguirlo pues, como decía, no basta con disponer de los medios y los conocimientos. Se precisará además ese plus de motivación que nos haga permanecer alerta en el alcance de los objetivos planteados. Se supone que para ello está nuestro responsable directo, figura directamente señalada cuando se trata de encontrar motivos para la falta de motivación de sus equipos. Cierto es que la responsabilidad de todo líder (la principal) es conseguir que su equipo trabaje con un alto rendimiento donde cada miembro sea capaz de aportar lo mejor de sí mismo, dejando de lado individualismos en pro del equipo.

Nuestro líder precisará pues de las motivaciones individuales para poder llegar a buen puerto la nave. Pero, a ver, seamos sinceros. ¿Nuestros jefes están REALMENTE dedicados a motivarnos como sobre el papel debieran? Pues seguramente no lo suficiente.

Ya sabemos lo que nos dice la teoría académica sobre la conducción de equipos y lo clave de la motivación de las personas que los integran. Pero, ¿qué hacemos los subordinados si esa motivación no llega como debiera? Sin pretender excusar un mal liderazgo, convengamos que si uno no desempeña adecuadamente sus tareas y va alcanzando objetivos también se verá afectado en mayor o menor medida. Nuestra carrera profesional está evaluada en función de los resultados que vayamos consiguiendo y de cuántos recursos hayamos dedicado para conseguirlos. Así es que si el equipo no funciona, el líder acabará profesionalmente perjudicado y nosotros, también.

Por todo ello parece necesario que mientras nuestro jefe directo acaba de recibir su curso de gestión de equipos, por si acaso, vayamos buscando en nuestro interior la motivación hacia los objetivos, aquellos elementos que hacen que nos sintamos bien ante un trabajo bien hecho.

Me falta tiempo

Me decía un responsable con 12 personas a su cargo recientemente "no tengo tiempo ni de conocer a la gente que incorporamos. Con suerte les doy la mano y les presento a sus compañeros. Sobre la marcha ellos le van formando; confío en ellos y sé que lo harán bien".
No se trataba en este caso de alguien con mala preparación, sabe perfectamente qué es lo que habría que hacer ante una nueva incorporación. Pero es cierto, no tiene tiempo.

Sería fácil recomendarle algunos trucos sobre la gestión del tiempo, los ladrones, etcétera. Sin embargo, de nada serviría ya que el problema no es ése. Seguro que alguna mejora se obtendría, cómo no. Pero no se trata únicamente de una mala organización de su agenda. Es algo más profundo.

Su organización está inmersa en una dinámica de trabajo brutal donde las prisas y las urgencias mandan. La falta de tiempo que este buen hombre reclamaba se debe, entre otras causas, a sobrecargas de trabajo, mala definición y dimensión de los puestos de trabajo, políticas poco adecuadas en el reparto de responsabilidades y un sinfín de factores más.

A pesar de todo eso, él me decía: "además de todo eso, están las chorradas". Con "chorradas" se refería a toda una lista interminable de tareas y encargos de dirección que no figuran en ninguna descripción de puestos ni similar. Todos estos encargos por supuesto con urgencia y para ya. A eso hay que sumarle las reuniones de equipo, las interdepartamentales, los comités, las negociaciones, bla, bla, bla.

Hay que andarse con cuidado al dar consejos sobre la gestión del tiempo porque nos podemos pillar los dedos. No hay que descuidar este aspecto, ni mucho menos. Se trata de algo que al ser conscientes de ello nos va a permitir optimizar nuestro rendimiento. Sin embargo, nos vamos a encontrar con diferentes elementos estructurales que hacen que nuestro particular cuadrante Urgente-No importante esté a reventar:

• La descripción de puesto (formal e informal)
• El período de ventas-producción (pico o valle)
• La sobrecarga de tareas
• Los "encargos" after hours
• Una mala definición de los procesos
• Escasas automatizaciones en la obtención de datos valiosos
• La motivación (escasas) por el logro , etc
• La preparación de los mandos superiores en gestión de equipos

Así que antes de entrar a dar consejos o cursos, veamos primero qué es lo que sucede y luego ya veremos qué remedio le damos.

Crecer en tu puesto

Hace ya algún tiempo un directivo de la empresa en la que yo trabajaba me dio un consejo. Yo acababa de hacerme cargo de un equipo de personas para las que hasta ese momento no era más que un compañero. Para mi él siempre había sido un espejo donde mirarme ya que sus equipos conseguían realizar los proyectos a tiempo, dentro de coste y con alto nivel de calidad. Habían sido capaces de asumir todos los crecimientos de la empresa (20% continuado durante más de 10 años...) sin disparar los recursos destinados.

El caso es que esta persona me dijo: "a tu equipo debes tratarlo con mimo. Se trata de que les escuches, les ayudes a desarrollarse y les dejes muy claro adonde van ellos y el proyecto. Y verás como crecen como flores". Es algo que en aquel momento me sorprendió enormemente pero que con el tiempo me ha ido haciendo reflexionar.

Existe toda una clase directiva que es la antítesis de lo aquí descrito. Me refiero a las direcciones autoritarias, autocráticas o incluso dictatoriales sin más. Pueden estar envueltas de mayor o menor agresividad o incluso de violencia verbal. ¿Habéis conocido algún caso así? Se trata de individuos no aptos para el liderazgo en los tiempos que corren. ¿Hasta cuando les valdrá este modelo? Pues hasta que el mercado les ponga en su sitio. Estos directivos suelen "tener muy claro" qué es lo que necesita el cliente y creen que ellos son los únicos que lo comprenden. Aún suponiendo que esto fuera totalmente cierto, quizá podrían hacer algo por transmitir sus pensamientos, estrategias y políticas al resto de empleados. Tal vez esto ayudaría a alinear todos los esfuerzos en la dirección adecuada.

Estos individuos no comprenden que las personas tienen todas un potencial en su interior. Y que este potencial se desarrolla en mayor o menor medida según cómo se conduzca. ¿Son estas empresas innovadoras? ¿Prestan atención a la creatividad de sus plantillas? Pues seguramente la respuesta a ambas preguntas sea negativa, ¿verdad? Si los empleados no saben hacia dónde va la organización, si no se sienten parte de la idea, del proyecto, ¿cómo van a contribuir? ¿se sentirán partícipes? Seguro que no. En todo caso se quedarán al margen casi como espectadores e irán desarrollando sus tareas con mayor o menor eficiencia. Pero de ahí a una organización eficaz va un mundo.