e-coaching y aprendizaje organizacional

En 1987 Henry Mintzberg decía que la clave no consiste en tener la estrategia correcta, sino en impulsar el pensamiento estratégico. Las organizaciones que piensan y reflexionan lo hacen porque las personas que las componen dedican parte de sus energías a esas tareas.

El pensamiento estratégico es una de las características que definen a las organizaciones de éxito. Junto con la visión compartida, el liderazgo y la gestión del conocimiento conforman los pilares básicos sobre los que se construye el paradigma de la organización global: aquella organización capaz de aprender a gestionar interna y externamente los cambios, retos e incertidumbres de la sociedad actual, siendo capaz de anticiparse, reaccionar y responder.

Chris Argyris define el aprendizaje organizacional como “el proceso de detección y corrección de errores”. Numerosos estudios corroboran los espectaculares resultados obtenidos cuando se combina el coaching con la formación. Los incrementos en la productividad se multiplican por cuatro al introducir acciones sostenidas de coaching en los programas de entrenamiento de las empresas.

Un factor crítico en las acciones de coaching es el coste cuando se realiza externamente. Cada día las empresas están realizando más acciones y programas de coaching interno como estrategia de éxito.

El coaching centra su acción precisamente en el desarrollo competencial. La necesidad de responder a esta demanda creciente por parte de los directivos y empresas lleva a explorar nuevas vías y formas de proporcionar servicios de coaching. El e-coaching permite la realización de sesiones de coaching a distancia a través de una plataforma web enriqueciendo la comunicación entre coach y cliente al soportar no sólo conversación, sino intercambio de recursos, contenidos e imágenes.

Esta “adaptación” actual del coaching a las posibilidades que ofrecen las nuevas tecnologías de la información se hace evidente y necesaria. No obstante hay que señalar que los servicios de e-coaching actuales siguen siendo coaching externo y su aplicación se circunscribe fundamentalmente al ámbito anglosajón y norteamericano.

Àngela Pujol

apujol@tauformacion.com

Retribución 3D

Según parece el entorno socioeconómico de los próximos meses (y algún año que otro) va a ser bastante complicado con una serie de factores que combinados dan un resultado en muchos casos incierto.

Las empresas van a ver cómo sus márgenes se reducen y cómo luchar por la misma cuota de mercado va a ser más difícil si cabe. En este entorno, pocas alegrías caben en el área de la retribución, sea fija o variable. Es previsible que los pocos esfuerzos que se vayan a hacer vayan focalizados hacia el mercado y los clientes que hacia las personas que forman la empresa. Así que una vez más toca apretarse el cinturón.

Desde la Direción se deben promover herramientas que sigan premiando aquellos empleados con un desempeño destacado sin que la cuenta de resultados quede maltrecha. Y por otra parte, debe también evitar la fuga de talento a cambio de una diferencia en valor bruto mínima derivada de la imposibilidad de obtener una subida dentro de la propia empresa. Lo último que necesitamos ahora es que encima se vayan los mejores.

En este contexto toma fuerza la retribución a la carta, algo de lo que ya hace tiempo que se viene hablando y que en el futuro tomará impulso. Según la retribución a la carta cada empleado puede seleccionar de entre una serie de productos o servicios que le ofrece la empresa los que más le interesen para complementar el grueso de su salario económico. Entre las opciones más habituales están los vehículos, teléfonos móviles, ordenadores, seguros médicos, cursos, vales de comida, de guardería...

En este modelo la retribución toma pues tres dimensiones; fija, variable y en especie.

La retribución en especie viene a añadir sin duda complejidad a los departamentos de recursos humanos para coordinar adecuadamente su implantación y gestión cotidiana pero sin embargo ofrece importantes ventajas fiscales tanto para la empresa como para el empleado, consiguiendo en muchos casos un ahorro fiscal y por lo tanto económico tanto para la empresa como para el trabajador. De esta forma, aún negociando un mismo paquete retributivo a nivel fiscal (IRPF) las implicaciones son muy diferentes. Un mismo trabajador que reduzca su retribución económica puede obtener al cabo del año una menor retención en el impuesto de la renta de las personas físicas por la reducción obtenida en la base de cotización, con lo que habrá conseguido un interesante ahorro.

Los factores que influyen en estas ventajas son por una parte las exenciones fiscales de determinados productos o servicios (reduciendo la base de cálculo), el diferente trato de determinados impuestos para la empresa que para el particular (IVA), o la capacidad de negociación de la empresa en la compra de productos como ordenadores, vehículos, etc, siempre será muy superior lógicamente que la capacidad del ciudadano medio.

Una vez más nos encontramos en su implantación una serie de barreras, la mayoría de ellas culturales. Pero haced cuentas y veréis que cuadran. Ambas partes salen beneficiadas y mucho...